Успехът на една организация зависи до голяма степен от доброто планиране. Максимална печалба и висока рентабилност в бъдеще винаги е основната цел. Каква е ролята на дървото на целите при планирането?

Какво е дърво на обективите

Целите на управлението са представени в голям брой и разнообразие, така че всяко предприятие се нуждае от цялостен, систематичен подход при избора на техния състав. Процесът на поставяне на цели се нарича поставяне на цели.

Дървото на целите на една организация е:

• структуриран списък, схема на организационните цели;
• йерархия на многостепенни цели;
• модел, който ви позволява да рационализирате и комбинирате целите в един комплекс.

Продуктът от прилагането на този метод на стратегическо планиране трябва да бъде логична и проста схема за управление на предприятието. Дървото на целите дава възможност за обосноваване на общата цел и прави подцелите по-постижими.

Системата от цели се определя от организационната структура. Огромна структура, голям брой отдели и работни линии ще изискват разработването на сложно "разклонено" дърво с много нива на разлагане.

Връх

Дървото се запълва "отгоре надолу", от централните цели до второстепенните задачи. На „върха“ („корен“) има обща цел, чието постигане не е лесна задача. Това означава, че е необходимо да се разложи на по-малки елементи, „клонови цели“, тоест да се разложи. Така че има план за движение към основната цел.

Всички следващи нива са оформени по такъв начин, че да допринесат за постигането на предишното.

Целеви упътвания

Цел	Съдържание
Икономически	Максимизиране на печалбите от продажби на продукти или услуги в необходимото качество и обем
Научно-технически	Поддържане на продукти и услуги на дадено научно и техническо ниво, НИРД, повишаване на производителността на труда чрез въвеждане на ноу-хау
Производство	Изпълнение на производствения план. Поддържане на ритъма и качеството на продукцията
Социални	Подобряване, развитие и попълване на човешките ресурси

клони и листа

Клонове - подцели, простиращи се от върха, отново се разлагат. Branch Runs са следващото ниво на целите. Процесът се повтаря на всяко ниво, докато целите се опростят. Простотата е достъпност, разбираемост и логика.

Всички "клонове" описват резултата, който изразява конкретен индикатор. Целите на един паралел са независими една от друга.

Дървото на целите на предприятието се създава въз основа на 3 важни елемента на всяка цел.

„Листата“ са специфични дейности за постигане на целта. Характеристиките и показателите, посочени на "листата", допринасят за избора на най-добрия вариант:

• краен срок;
• вероятността за постигане на целта до планираната дата;
• разходни показатели;
• количеството изразходвани ресурси.

Елементите на дървото в една и съща група са свързани помежду си чрез логическото „И“ (означено с „∧“). Алтернативните групи взаимодействат чрез „ИЛИ“ („∨“).

Дърво на целите на организацията. Пример

Нека разгледаме една проста схема от цели за максимизиране на печалбата, като същевременно увеличаваме резултатите и намаляваме разходите.

За да се достигне до общата цел (висока рентабилност и максимална печалба), трябва да се разработят три направления. Въведете получените опции в дървото на целите на организацията. Примерът е представен под формата на таблица.

Стратегия и цели на Apple

Защо стратегията на Apple печели?

Сферата на дейност на компанията е информацията и коренно нови продукти за работа с нея. Приоритет е процесът на създаване на съдържание и неговото потребление.

Например Apple обърна внимание на културните аспекти. Моделът на потребление на музика е подобрен. С iPod слушането на цифрова музика и сърфирането в интернет никога не е било по-лесно.

Серията iPod, iPhone и iPad коригира грешките, подобрява основните начини за създаване и използване на информация. Този модел, използван за лаптопи, настолни компютри, телевизори, ще позволи на корпорацията "ябълка" допълнително да увеличи доходите.

Резултатът от десетилетието бяха три универсални изобретения и бизнес платформи. Те не са самоцел, а средство за постигане на целта: получаване на достъп до основните начини за потребление на информация.

Естествено е, че общата стратегия на Apple е разработването на съществуваща продуктова линия.

Изграждане на дърво от цели на организацията с помощта на примера на Apple

Основната цел на всеки бизнес е да разшири пазарните граници, да спечели безкраен брой клиенти. Apple не прави изключение и дава приоритет на подобряването на своята продуктова линия в полза на потребителите.

Помислете за дървото на целите на компанията за продукт като iPhone, чиято стойност отразява мотото „Просто. Удобни. Естетически." Като основна цел на дървото ще определим подобряването на iPhone, като вземем предвид интересите на потенциалните потребители.

Основните конкурентни и значими фактори за потребителя на този пазар са:

• себестойност на продукта;
• разнообразие от функции и енергоемка батерия;
• популярност на марката;
• технология за ценители;
• дизайн и размери;
• диапазон (беше прекратен от Apple).

Дървото на целите ще помогне да се отговори на въпроса: „Какво да правя?“. Например, за да се намалят разходите, е необходимо да се опрости интерфейсът.

Какви фактори на индустрията трябва да бъдат създадени? Какви функции да подобрим? Това са памет, дизайн, игри и забавление. Върху какво да се съсредоточим: функционалният компонент или емоционалният?

Таблица с подцели на iPhone на три нива

Дървото на целите на Apple е представено в опростен вариант под формата на таблица.

Подобряване на iPhone с мисъл за потребителите
Цели от първо ниво
1. Премахване на асортимента и популярността на марката	2. Опростете интерфейса	3. Повишаване на привлекателността на потребителите	4. Повишаване на ергономичността
Цели от второ ниво
	2.1. Опростете производителността	3.1. Създайте нов дизайн	4.1. Специален статут на собственика
		3.2. Увеличаване на обема на паметта	4.2. Решение на последната миля
		3.3. Укрепване на развлекателния аспект	4.3. Намалете размера

За решаване на "последната миля" бяха определени следните задачи:

1. Използвайте сензорен екран и постигнете липсата на бутони.
2. Създайте допълнителни опции.
3. Уголемяване на екрана.

Следващата стъпка е да попълните „листа“ или дейности за постигане на подцелите. За това задължително се посочват конкретни срокове за изпълнение на задачите, необходимия обем, ресурси, разходи и значителни количествени показатели.

Последната стъпка е да нарисувате целите под формата на разклонено дърво.

Дърво на задачите. Пример

Задачите се наричат ​​подцели. Те не се нуждаят от разлагане и връзки „крайни средства“. Дървото на целите включва целите от най-високото и най-ниското ниво.

Целите са основата за създаване на програма за постигане на конкретна цел на масово ниво. Решаването на проблеми е набор от действия.

Дървото на целите, като опция, може да съдържа следните задачи.

Така дървото на целите се превръща в инструмент за поръчка за създаване на програма за развитие на компанията. Примерите потвърждават принципа на нейното формиране „пълнота на редукция“: целите се „разделят“ на подцели, докато първоначалната цел стане ясна и постижима.

Разглеждайки стратегическото управление от много прагматична гледна точка, може недвусмислено да се каже, че ако целите на организацията не са дефинирани, тогава, разбира се, системата няма да работи напълно.

Цели на предприятието- това са специфични показатели със специфични стойности, които компанията трябва да постигне през периода на планиране.

За съжаление, не всички компании за стратегическо управление имат цели. Нещо повече, в някои компании, когато достигнат развитието на целите, мениджърите започват да разбират с какво ги заплашва всичко това и, естествено, се опитват да саботират този процес по всякакъв възможен начин.

В крайна сметка, ако целите на организацията са ясно определени, тогава ще бъде възможно да се контролира тяхното изпълнение и освен това ще е необходимо да се носи отговорност за тяхното постигане. И когато всичко в компанията е „неясно и неясно”, е по-лесно да се избегне отговорност.

Предимства на формализираното поставяне на цели за организацията.
1. Ако целите на организацията не са формулирани или неразбираеми, съществува опасност от извършване на действия, които не са съобразени с целите на предприятието. Формализирането на целите на организацията насърчава тяхното обсъждане в рамките на компанията, което намалява риска от неразбиране или непълно разбиране.
2. Ако целите на предприятието са ясно дефинирани, възможните конфликти между тях могат да бъдат по-склонни да бъдат открити и елиминирани в процеса на договаряне на целите.
3. Прецизно определяне на критериите за оценка на представянето на компанията като цяло е необходимо във всички случаи, с изключение на случаите, когато тяхното формализирано обявяване се прави за „пропаганда”, която крие истинските цели на организацията.

Критерии за организационни цели (SMART критерии)

При разработването и формализирането на целите на организацията трябва да се помни, че целите трябва да отговарят на пет критерия.

Те често се наричат ​​SMART * -критерии:

конкретност ( Сспецифични) цели на организацията:

измеримост ( Мизпълними) цели на предприятието:

постижимост (осъществимост) ( Апостижими) цели на организацията:

значение ( РЕлевантни) цели на организацията:

сигурност във времето ( Tимам/ T imed-bound) цели на предприятието:

* SMART е съкращение от английски думи: Specific (специфичен), Measurable (измерим), Achievable (постижим), Relevant (значителен), Timed / Timed-bound (дефиниран във времето).

Спецификата на целите на организацията (Специфични)

Не трябва да има формулировка като „подобряване на ефективността на предприятието“, т.к. обаче не е дефинирано какво е ефективност и каква стойност на ефективността трябва да бъде постигната.

Между другото, за да бъдат целите на предприятието конкретни и разбираеми за всички служители, компанията трябва да разработи речник, в който да бъдат дешифрирани всички термини.

По-специално всичко, свързано с формулирането на целите на организацията, трябва да бъде дешифрирано в Правилника за стратегическото управление. Естествено, служителите на компанията трябва да имат достъп до тази информация.

Измеримост на целите на предприятието (измерими)

Ако целта на предприятието не може да бъде измерена, тогава тя не може да бъде контролирана, следователно, когато се одобрява всеки индикатор като цел, е необходимо да се определи как ще бъде изчислен този индикатор.

Може да изглежда, че този критерий е излишен, тъй като ако целта на организацията е конкретна, тогава тя е естествено измерима.

От една страна, това е съвсем логично, но, от друга страна, на практика може да се окаже, че е много трудно да се измери тази цел или измерването на конкретна цел е много скъпо за компанията.

Например, такава цел на компанията като пазарен дял за някои организации може да бъде много трудна за измерване, въпреки че е доста специфична и можете да зададете целеви стойности за нея, но всъщност могат да бъдат значителни финансови и времеви ресурси необходими за измерването му.

Постижимост (осъществимост) на целите на компанията (Achievable)

От една страна целите на компанията трябва да са напрегнати, тоест, за да се постигнат, е необходимо да се работи ефективно, но от друга страна целите на организацията трябва да са реалистични.

Ако целите на предприятието са лесно постижими, това обезкуражава служителите. Ако всеки път, когато целите на организацията се поставят твърде високо, тогава служителите изпитват психологическа неприязън към работата.

Оказва се, че служителите на компанията могат да дадат всичко от себе си, но от време на време не постигат целта на предприятието. Подобен модел на работа може да доведе до факта, че дори по-късно да си поставите реална цел, няма да можете да я постигнете, т.к. вече „свикнали” с непостижимостта на целите на организацията.

Освен това е необходимо да се вземе предвид и такъв важен момент, когато се проверява осъществимостта на критерия за постижимост на целите на организацията: най-често предприятието има повече от една цел, така че важна задача при определянето на цели е да се координирайте ги.

Може да се окаже, че целите на предприятието ще бъдат противоречиви, следователно при задаване на числени стойности е необходимо да се определят диапазоните, в които тези цели могат да бъдат съвместни.

Несъответствието означава, че специфичните стойности на избраните показатели не могат да бъдат постигнати едновременно. Например, компанията планира да увеличи печалбите и в същото време значително да намали общите разходи.

Ясно е, че за определени стойности на тези цели на организацията (печалба и разходи) това може да не е реалистично. Това означава, че по време на определянето на стойностите на самите целеви показатели трябва да се внимава да се гарантира, че те са едновременно постижими.

За да направите това, е по-добре да използвате изчислителния модел на стратегическото планиране, съставен например в електронни таблици.

Значението на целите на организацията (уместно)

При определяне на целевите показатели на предприятието, от една страна, би било желателно в системата за стратегическо планиране да бъдат включени възможно най-много индикатори, за да се получи възможно най-пълно покритие на всички дейности на компанията.

Но, от друга страна, колкото повече индикатори, толкова по-сложна е системата, освен това за самите мениджъри ще бъде трудно да се ориентират и да вземат решения, ако има твърде много индикатори.

Ето защо при избора на фирмени цели е наложително да ги оценявате по отношение на значимостта и всеки път да задавате въпроса за целесъобразността на тяхното използване.

Определеност във времето на целите на предприятието (Timed / Timed-bound)

Естествено, когато една компания разработва стратегически план и си поставя цели, е наложително да се определи периода на планиране. Ето защо, в процеса на определяне на целите на организацията, винаги трябва да ги обвързвате с конкретни срокове.

Ако това не бъде направено, няма да е ясно кога да се осъществи планово-фактически контрол върху постигането на целите на компанията. Освен това е необходимо да се вземе предвид и такъв важен момент като възможното коригиране на целите на компанията в хода на изпълнението на стратегическия план на компанията.

Преразглеждането на целта на организацията може да се дължи на факта, че определени фактори не са били взети предвид или не са били взети предвид правилно. В този случай може да бъде предварително определен период от време, след който могат да се направят подобни корекции на целите на предприятието.

От една страна, стратегията трябва да бъде много светлия път, от който е невъзможно да се върви, но от друга страна на практика могат да се случат различни събития, които оказват съществено влияние върху бизнеса на компанията.

Затварянето на очите за тях може да бъде много опасно. Следователно компанията трябва да може бързо да реагира на такива значими събития и да коригира съответно целите на предприятието и стратегията на компанията.

Организационните цели са съществен елемент от стратегическия план на компанията.

Ако компанията няма цели, тогава ще бъде трудно да се разбере по-късно дали компанията е постигнала желаните резултати или не. В крайна сметка, ако не знаете какво искате, как можете да разберете дали сте го получили или не. При задаване на стратегическо управление и разработване на стратегически план целите на организацията трябва да бъдат.

Може би в началото компанията няма да има общо дърво от стратегически цели, но трябва да има поне цели за всеки проект за развитие, които следват от разработената стратегия.

Така спокойно можем да кажем, че ако една компания няма цели, значи няма стратегически план и няма система за стратегическо управление, която да осигури разработването и изпълнението на такъв стратегически план.

Това, изглежда, е очевидно твърдение, но въпреки това доста често ми се налагаше да се справям с такава ситуация. Изпълнявайки проекти за управленско консултиране, можех да чуя нещо подобно от директорите.

Те казаха, че преди това са привлекли консултантска компания, която им е помогнала да решат проблема със задаване на стратегическо управление. Но след това, разглеждайки разработените материали, директорите с изненада попитаха: "Къде са целите на организацията тук?"

Всъщност в техните стратегически планове имаше само стратегия, тоест посоки на движение, но границите, до които е необходимо да се движи в тези посоки, не бяха определени, а именно, не бяха определени целите на предприятието.

Консултантите, реализирали тези проекти, успяха да убедят директора, че така трябва да бъде. Тоест целите на компанията, разбира се, са необходими, но сега можете да правите без тях, а след това по някакъв начин трябва да запомните да ги развиете.

По този начин беше невъзможно да се провери изпълнението на стратегията. Ако всичко остане както е, тогава служителите по-късно ще кажат, че са се движили в правилната посока, но ако критериите не са определени, тогава ще бъде много трудно да се определи ефективността на такова движение.

Практически аспекти на разработването на организационни цели

Така, цели на предприятието- това е набор от специфични показатели, които характеризират ефективността както на компанията като цяло (стратегически показатели), така и на обекти от по-ниско ниво (бизнес процеси, проекти, центрове за финансова отговорност - CFR).

Освен това трябва незабавно да обърнете внимание на факта, че в крайна сметка всички тези показатели ще трябва да бъдат включени в интегриран (холистичен) финансов и икономически модел на бюджетиране. В крайна сметка трябва да има ясна връзка между системата за стратегическо управление и бюджетирането.

Числен пример за целите на организацията, взаимосвързани със стратегическите бюджети на компанията, е разгледан в книгата "Стратегическо управление и ефективно бизнес развитие", а електронният модел е част от CD-решението "Стратегическо управление на предприятието" ( там можете да намерите голям брой примери за стратегически планове на различни компании).

От гореизложеното следва, че разработването на целите на предприятието е един от най-трудните етапи при изготвянето на стратегическия план на компанията.

Между другото, трябва да се обърне внимание на една много важна характеристика на изпълнението на цялата тази работа (от провеждане на стратегически анализ до формиране на стратегически план и осигуряване на необходимите условия за неговото изпълнение).

Въпреки факта, че изглежда има линейна последователност от действия за разработване на стратегически план, на практика много рядко е възможно всичко да се направи наведнъж.

Проблемът тук е следният. Когато се занимавате с изготвянето на стратегически план (все пак, както всеки друг), възниква въпросът - откъде да започнете: с анализ или с разработването на целите на организацията.

От една страна, трябва да започнете със стратегически анализ. Но, от друга страна, когато правите някакъв анализ, трябва предварително да имате поне някакви насоки за целите на компанията.

В противен случай анализът може да се забави и не е сигурно, че ще доведе до желания резултат. Оказва се, че този анализ трябва някак да бъде ограничен, за да се постави поне някаква ориентировъчна рамка.

Така се оказва, че на практика е възможно да се получи повече или по-малко нормален стратегически план само чрез итерации – последователно приближаване до желаното решение. Тоест линейна последователност всъщност се превръща в циклична.

Възможно е освен стратегически анализ да се наложи и цялостна диагностика на компанията. Технологията за комплексна диагностика (анализ) на компанията ще трябва да се приложи не само към факта, но и към плана.

Това означава, че първо се извършва анализ на действителното състояние: оценява се текущата стратегия (включително нейният маркетингов компонент, като един от най-важните), организационният и функционален модел, работният персонал и какви финансови и икономически състояние е. всичко ви позволява да постигнете. При оценката на последния аспект, разбира се, е необходимо да се анализира текущия бюджетен модел на компанията.

След това, след приключване на първата версия на комплексната диагностика, се разработват нова стратегия, нова маркетингова система, нов организационен и функционален модел, определят се изискванията към персонала и план за привеждането им в съответствие с тези изисквания, и се изгражда нов бюджетен модел, който се използва за оценка на финансово-икономическия компонент на нова (сега планирана) версия на текущата компания.

Ясно е, че това може да се случи няколко пъти. Въпреки че не е нужно да се увличате много. Понякога опитът да се намери идеалното решение струва време и вашата конкурентна позиция.

Друг момент, на който трябва да обърнете внимание, е свързан с определянето кои цели за компанията са първични и кои второстепенни.

Често сред стратегическите цели на компанията доминират финансовите и икономическите. Такива стратегически показатели могат да включват например нетна печалба, възвръщаемост на продажбите, възвръщаемост на активите, възвръщаемост на собствения капитал и др.

Възниква въпросът: каква трябва да бъде последователността на планиране на целите на организацията, тоест с какви цели да започнем, към кои да продължим и кои да са в края на веригата.

Отново, при задълбочено проучване на този въпрос, може да се стигне до извода, че в този случай линейната последователност се превръща в циклична.

Тоест, трябва да преминете през цялата верига поне два пъти. Можете да започнете с някои оценки (по-точно желателни минимални стойности) за стратегически показатели и след това да слезете от такова глобално ниво на по-ниско.

По този начин, след получаване на насока за стратегически индикатори, ще е необходимо да се планират оперативни такива и след това, в съответствие с разработения бюджетен модел, да се изчислят точните стойности на стратегическите индикатори.

Ако това са предимно финансово-икономически показатели, то те ще се съдържат във финансовите бюджети, които се съставят на базата на оперативни.

Ясно е, че когато планирате тази верига, може да се наложи да преминете през повече от веднъж.

Примери за дървото на целите на компанията

Има различни подходи за разработване на дърво на цели за конкретна компания. Следват някои примери за дървото на целите на организацията.

Дърво на целите на организацията (пример за търговец на едро)

Показан е пример за дърво на цели за търговско дружество, което продава електрическо оборудване фигури 1-5. В този пример всички цели на организацията са разделени на пет групи (вж. Ориз. един).

Ориз. 1. Пример за архитектурата на дървото на целите на организацията

Корпоративни цели на предприятиетое набор от ключови показатели за компанията като цяло. С други думи, можем да кажем, че корпоративните цели на организацията са стратегическите показатели на компанията.

Корпоративните цели на предприятието определят основните показатели за растежа на компанията. В този случай тези показатели за растеж включват три основни цели (виж Фигура 1). Ориз. 2).

Ориз. 2. Пример за дърво от корпоративни цели на организация

Компанията планира активно да се развива чрез развитие на дилърска мрежа, която трябва да обхваща поне 70 региона.

В същото време продажбите на съществуващите пазари трябва да се увеличат с 50%. Освен това тази цел е разделена на две подцели.

Делът на редовните клиенти трябва да бъде над 40%, а делът на големите клиенти да е над 30%.

Несъмнено компанията е приела определена класификация на клиентите според критерии, въз основа на които е било възможно да се определи кои клиенти са редовни и кои са големи.

В допълнение към тези цели, компанията планира да удвои продажбите си на свързани продукти.

Продуктови цели на организациятав този пример дяловете от продажбите се определят от асортиментните позиции на компанията (вж. Ориз. един).

Оперативни цели на предприятиетоопределяне на планираната ефективност от изпълнението на основните бизнес функции на фирмата. В представения пример се разграничават основните три групи оперативни цели (виж фиг. Ориз. 3).

Ориз. 3. Пример за дърво от оперативни цели на предприятието

Оперативните цели за бизнес функцията Продажби включват четири мерки.

Предвижда се броят на новите редовни клиенти да се увеличи с 200%. В същото време отклонението на цените от средните за пазара не трябва да бъде повече от 20%.

В регионите трябва да бъдат продадени най-малко 30% от общия обем на продажбите, а броят на регионалните представителства трябва да бъде най-малко 50.

Що се отнася до целта, свързана с повтарящи се клиенти, се оказва, че тя не винаги има положителен ефект върху бизнеса. Поне за някои бизнеси увеличаването на броя на редовните клиенти, напротив, тревожи мениджърите.

Например, директорът на търговска мрежа, която продава аудио-видео продукти, каза, че редовните клиенти всъщност далеч не са подарък за тях.

Той го обясни доста просто. Много по-вероятно е продавачите на търговски обекти да заменят "левите" стоки на редовни клиенти, отколкото на тези, които виждат за първи път.

За да направи това, компанията постоянно разбърква продавачи, тоест те прехвърлят от един търговски обект в друг. Те правеха това доста често, т.к. продавачите доста бързо се "запознаха" с редовни клиенти и започнаха да им продават "ляво" стоки.

Чрез бизнес функцията "Доставка" в разглеждания пример (вж. Ориз. 3) са определени три целеви индикатора.

Делът на доставките на основния доставчик не трябва да надвишава 70%. Първоначално компанията е създадена като дистрибутор на един от чуждестранните доставчици. С течение на времето конкуренцията стана по-остра, така че беше необходимо да се намерят резерви за спестяване на разходи.

В същото време качеството на продуктите на местните доставчици постепенно се подобряваше, а разходите за закупуване на техните продукти (цени + транспортни разходи) бяха по-ниски от тези на чуждестранните компании. Поради това тази компания постепенно реши да увеличи дела на местните доставчици.

Що се отнася до свързаните продукти, тук веднага беше избрана стратегия, фокусирана върху местните доставчици.

Частта за съхранение и транспорт на бизнес функцията има две цели. Компанията планира да се фокусира върху развитието на собствена складова система, така че съотношението на собствени и наети складове трябва да бъде 80% към 20%.

По отношение на транспорта компанията също планира да разчита основно (60% до 40%) на собствени ресурси. В по-голяма степен подобни решения се дължат на факта, че пазарът на аутсорсинг логистични услуги все още не е достатъчно развит у нас.

Компанията просто се страхуваше да възложи тези функции на външни изпълнители, тъй като не можеше да намери надеждни контрагенти, които да не създават проблеми при работа с клиенти.

Цели на управлението на организациятаразделени на осем групи, всяка от които съответства на основните управленски функции, изпълнявани в дадено дружество (вж. Ориз. четири).

Ориз. 4. Пример за дърво на управленските цели на компанията

Маркетинговата система на компанията трябва да позволява да се гарантира, че делът на разходите в оборота за маркетингови проучвания и реклама не надвишава съответно 2% и 10%. В същото време, разбира се, целите за продажби трябва да бъдат изпълнени.

Чрез по-добро финансово управление финансовият цикъл не трябва да надвишава 35 дни. Системата за управление на икономиката трябва да осигурява контрол на всички разходи, чийто дял надвишава 1% от общите разходи.

Трябва да се отбележи, че не е необичайно, че кризите принуждават компаниите да обръщат повече внимание на развитието на системата за управление и да повишават ефективността на работата (вижте книгата „Кризата е афедрон или магически пендел. Антикризисните технологии за увеличаване на ефективност на компанията").

Връзка между целите и фирмената стратегия

Необходимо е да се обърне внимание на такъв важен момент като ясна връзка между целите на организацията и стратегията за постигане на целите. Освен това е много важно да се уверите, че целите на предприятието и стратегията са ясно записани на хартия и съобщени на всички топ мениджъри.

На практика, когато разработвате стратегически план, можете леко да промените последователността на действията. А именно, първо да се разработи първата версия на стратегията на компанията, тоест да се определят основните посоки на движение, а след това да се формулират целите на организацията - да се определят точните количествени параметри на границите на движение в избраните направления.

И тогава трябва отново да се върнете към стратегията и да приведете целите и стратегията на компанията в пълно съответствие. Този подход е напълно оправдан, т.к в крайна сметка дава желания резултат и в същото време е психологически по-лесно за възприемане.

Поради това доста често компаниите го използват. Но в същото време е много важно да преминете през цикъла цел-стратегия поне два пъти, в противен случай може да се окажете с непоследователен стратегически план.

Например, когато компания, работеща в хранително-вкусовата промишленост, разработваше стратегически план, те решават първо да отидат от стратегията, а след това да разработят целите на организацията и да ги приведат в съответствие със стратегията.

Компанията разработваше стратегически план за първи път, така че все още нямаше опит от подобна работа. В резултат на това за някои позиции се оказа, че целите не са съобразени със стратегията.

Един от най-важните стратегически показатели на компанията беше печалбата. Но в същото време за някои позиции стратегията беше насочена към постигане на други показатели.

Ситуацията се усложнява допълнително от факта, че стратегическият план не е фиксиран на хартия, така че контролът върху изпълнението на стратегическия план става много по-сложен. Например, главният изпълнителен директор започна да разбира защо печалбата на компанията не расте с желаните темпове, но в същото време ръстът на продажбите в естествено изражение значително изпреварва ръста на печалбата.

От дирекция "Маркетинг и продажби" твърдят, че при разработването на стратегическия план е имало инсталация, според която продуктите на компанията трябва да присъстват дори в най-отдалечения ъгъл на региона, в който компанията работи.

Естествено, това доведе, първо, до високи транспортни разходи и, второ, до малък марж, т.к в села и села те купуваха предимно най-евтините продукти.

Разбира се, в резултат на прилагането на такава стратегия печалбите намаляха, въпреки че индикаторът за покритие на пазара се увеличи.

При разработването на стратегическия план на компанията за следващата година вече бяха взети предвид предишни грешки и всички основни точки бяха записани на хартия, съгласувани с всички топ мениджъри и одобрени от главния изпълнителен директор.

И така, целите на организацията са един от най-важните елементи на стратегическия план и общата система за управление на компанията. За ефективно управление на предприятието е важно не само да се научите как да разработвате цели, но и да осигурите необходимите условия за тяхното успешно постигане.

Забележка: темата на тази статия се обсъжда по-подробно на семинара "Стратегическо управление и ефективно бизнес развитие", което се извършва от автора на тази статия -

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Федерална държавна бюджетна образователна институция

висше професионално образование

„Великолукска държавна академия

физическа култура и спорт"

Катедра по хуманитарни и социално-икономически дисциплини

Курсова работа

Дървото на целите в организацията

Изготвен от ученик от 28 група

социални и хуманитарни

факултет

Никулина Ирина Василиевна

проверено

n.e.p. Степанов A.A.

Велики Луки, 2015 г

Въведение

1.1 Концепцията за "цел"

2.1 Изисквания за изграждане на дърво на цели

2.3 Изграждане на дърво от организационни цели по примера на Apple

Заключение

Библиография

Приложения

Въведение

Целта е желаното състояние на системата или резултат от нейната дейност, постижим в рамките на определен интервал от време. Целите трябва да отразяват перспективата за развитие на системата. Целите на дейността на социално-икономическите системи до голяма степен се определят от условията на външната среда.

Процесът на поставяне на цели е много важен фактор по пътя към успеха. Целенасоченото начало на организацията в никакъв случай не възниква само защото трябва да има насоки, за да не загине в променяща се среда. На първо място, целта възниква, защото една организация е сдружение от хора, преследващи определени цели.

В система за организационно управление с йерархична структура целите на подсистемите от различни нива се изучават и формират в съответствие с функциите, които изпълняват. В същото време наборът от цели на подсистемите от едно ниво трябва да осигури изпълнението на целта на тази подсистема от по-високо ниво, на което те са подчинени. Наборът от последователно фрагментирани цели в съответствие с намаляващото ниво на подсистемите се нарича дървото на целите. По този начин целите на отделните подсистеми са свързани в схемата на дървото на целите, която представлява визуален графичен модел на йерархичната връзка между целите на системата като цяло и нейните отделни подсистеми.

За една организация процесът на поставяне на цели е много важен фактор по пътя към успеха. Целевият принцип в дейността на една организация в никакъв случай не възниква само защото тя трябва да има насоки, за да не загине в променяща се среда. На първо място, целевият принцип в дейността на една организация възниква, защото организацията е сдружение от хора, преследващи определени цели. Когато става въпрос за целево начало в поведението на организацията и съответно за целево начало в управлението на организацията, обикновено се говори за два компонента: мисия и цели. Създаването и на двете, както и на разработването на стратегия на поведение, която осигурява изпълнението на мисията и постигането на целите на организацията, е една от основните задачи на висшето ръководство и съответно е много важна част от стратегическото управление. Определянето на предназначението на системата е един от най-важните, сложни и трудни за разрешаване проблеми. Неговото значение е извън съмнение – неправилното или недостатъчно ясното определяне на целта води до много сериозни последици за системата като цяло, обричайки я на „сляпо” лутане в динамично променящи се условия на околната среда.

Всяка система за управление по дефиниция е целево-ориентирана система, която има йерархична структура и е организирана за постигане на цели, наречени цели на функционирането на системата за контрол.

Един от методите, използвани за подобряване на управлението на организацията, е „дървото на целите“, именно той трябва да бъде разгледан в тази статия.

Целта на курсовата ми работа е да изследвам концепцията и конструкцията на дървото на целите.

За постигане на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

1. разкриват понятието цел

2. разширяване на понятието "дърво на целите" на организацията

3. разгледайте процеса на изграждане на дърво на целите.

Обект на изследване на курсовата работа е методът "дърво на целите".

Предмет на изследването е изграждането на „дърво на целите”.

За теоретична основа на работата послужиха учебниците по изучаване на системите за управление.

Глава 1. Концепцията за "дървото на целите" и теорията на метода

1.1 Концепцията за "цел"

Дървото на целите е доста често срещано понятие сред мениджърите и собствениците на бизнес. Това е един от най-ефективните методи за планиране. Той не представлява нищо свръхестествено и е отражение на всички общи принципи на планирането.

Идеята за метода на дървото на целите е предложена за първи път от американските изследователи К. Чърчман и Р. Акоф през 1957 г. Схемата получи името си поради приликата си с обърнато дърво.

Концепцията за „дърво на целите“ е инструмент за последователност (подобен на организационната схема на компания), използван за формиране на елементи от обща целева програма за развитие на една компания (основни или общи цели) и корелира с конкретни цели на различни нива и области на дейност.

Новостта на метода, предложен от C. Churchman и R. Ackoff, е, че те се опитват да дадат количествени тегла и коефициенти на различни функционални подсистеми, за да идентифицират коя от възможните комбинации осигурява най-добра възвръщаемост.

Терминът "дърво" предполага използването на йерархична структура, получена чрез разделяне на общата цел на подцели, а те от своя страна на по-подробни компоненти, които могат да бъдат наречени подцели от по-ниски нива или, като се започне от определено ниво, функции.

По правило терминът "целево дърво" се използва за йерархични структури, които имат строго дървовидни връзки, но самият метод понякога се използва в случай на "слаби" йерархии.

Този метод се използва широко за прогнозиране на възможните посоки на развитие на науката, техниката и технологиите.

Така така нареченото дърво на целите тясно свързва дългосрочните цели и конкретни задачи на всяко ниво от йерархията. В същото време целта от най-висок ред съответства на върха на дървото, а отдолу, на няколко нива, има локални цели (задачи), с помощта на които се осигурява постигането на целите на горното ниво .

Понятието "цел" и свързаните с него понятия за целесъобразност, целенасоченост са в основата на развитието на системата.

Процесът на формиране на цели и съответният процес на обосноваване на целите в организационните системи е много сложен. През целия период на развитието на философията и теорията на познанието се развиваше идеите за целта. Анализът на дефинициите на целта и свързаните понятия показва, че в зависимост от етапа на познаване на обекта, етапа на системния анализ, в понятието "цел" се влагат различни нюанси - от идеални стремежи (цели, които не могат да бъдат постигнати, но към които може непрекъснато да се приближава), към конкретни цели - крайните резултати, постижими в рамките на определен интервал от време.

В някои дефиниции целта е сякаш трансформирана, приемайки различни нюанси в рамките на конвенционалната "скала" - от идеални стремежи до материално въплъщение, крайния резултат от дейността.

Наред с горното определение целта се нарича „това, към което човек се стреми, за което се прекланя и се бори“ („борби“ предполага постижимост в определен интервал от време); целта се разбира като „модел на желаното бъдеще“ (в същото време в понятието „модел“ могат да се вложат различни нюанси на реализуемост) и освен това се въвежда понятие, което характеризира вида на целта ( „Мечтата е цел, която не е подкрепена от средствата за нейното постигане“.

Противоречието, съдържащо се в понятието „цел“, необходимостта да бъде стимул за действие, „предварително отражение“ или „предварителна идея“, и в същото време материалното въплъщение на тази идея, т.е. да бъде постижимо, - се проявява от момента на възникване на това понятие: например древноиндийската "цел" означава едновременно "мотив", "причина", "желание", "цел" и дори - "метод".

На руски език изобщо нямаше термин „цел“. Този термин е заимстван от немски и има значение, близко до понятието "цел", "завършек", "точка на удар".

Диалектико-материалистичното разбиране на целта е много важно при организирането на процесите на колективно вземане на решения в системите за управление. В реални ситуации е необходимо да се уточни в какъв смисъл се използва понятието „цел“ на този етап от разглеждането на системата, което трябва да бъде отразено в по-голяма степен при нейното формулиране – идеални стремежи, които ще помогнат на екипа на лицата, вземащи решения (DM), за да видят перспективите или реалните възможности, осигуряващи навременното завършване на следващия етап по пътя към желаното бъдеще.

Цел – това са основните резултати, към които фирмата се стреми в своята дейност от дълго време. Успехът на предприятието зависи от това колко правилно е избрана целта и колко ясно и ясно е формулирана. Зле замислената и размита формулировка на целта води до факта, че цялата система за управление работи неефективно. Следователно, в съвременното управление, без ясно дефиниране на целта, без идентифициране на връзката между целите, средствата за постигане на целите, оценката на ефективността и начините за постигане на целите, е невъзможно да се реши проблемът с ефективното управление на предприятието.

В системата за управление на предприятието целите изпълняват редица важни функции:

? Първо, целите отразяват философията на предприятието, концепцията за неговата дейност и развитие. И тъй като дейностите са в основата на общата и управленска структура, целите са тези, които в крайна сметка определят характера и характеристиките на предприятието;

? Второ, целите намаляват несигурността на текущите дейности както на предприятието, така и на индивида, превръщайки се в ориентири за тях в заобикалящия ги свят, помагайки им да се адаптират и да се концентрират върху постигането на желаните резултати;

? На трето място, целите са в основата на критериите за идентифициране на проблеми, вземане на решения, наблюдение и оценка на резултатите от дейностите, насочени към тяхното изпълнение, както и материални и морални стимули за най-изявените служители.

При формулирането на цел е необходимо да се съсредоточи върху нейната уместност и значимост.

Уместността на целта се проверява възможно най-често, когато се променят основните фактори и условия на външната и вътрешната среда. Следователно целите и техните приоритети не са постоянни, те могат да бъдат преразгледани, усъвършенствани, ако целта се счита за постигната, или се окаже неизпълнена или нереалистична.

Целите, които организацията си поставя, могат да бъдат класифицирани според следните критерии:

1. по източници на възникване:

* определя се от нуждите на средата, в която функционира организацията;

* произтичащи от необходимостта от задоволяване на потребностите на участниците в организацията;

2. по отношение на сложността:

* просто;

* комплексни, които се разлагат на подцели;

3. по важност:

* стратегически, които се поставят за решаване на обещаващи мащабни проблеми;

* тактически, които са разработени за постигане на стратегически цели;

4. според времето, необходимо за изпълнението им:

* дългосрочни (над 5 години);

* средносрочен (от една до 5 години);

* краткосрочни (до една година);

* технологични, които се поставят за компютъризиране на организацията и предоставяне на нови технологии;

* икономически, необходими за постигане на финансова стабилност;

* маркетинг, които се разработват за формиране на нов продукт и навлизане на нов пазар и др.;

6. по приоритет:

* необходими, които осигуряват функционирането на организацията;

* желателно, постигането на което ще се отрази благоприятно на организацията;

* възможно, което няма да повлияе на съществуването и развитието на организацията към настоящия момент;

7. Насоченост:

* за крайния резултат, например освобождаване на стоки или предоставяне на определена услуга;

* изпълнението на определена дейност, като подобряване на условията на труд на работното място;

* постигане на определено състояние на обекта на управление, например повишаване на квалификацията или придобиване на нова професия от служител;

8. според формата на изразяване:

* изразено в количествено изражение;

* описано с качествени характеристики;

9. по отношение на характеристиките на взаимодействие:

* индиферентни – цели, които са безразлични една към друга;

* състезателни;

* допълващи се – цели, които се допълват взаимно;

* антагонистични – цели, които се изключват взаимно;

* идентични, т.е. съвпадащи;

10. по ниво на възникване:

* мисия (служи като основа за всички по-нататъшни цели на организацията. Тя включва философията на организацията, нейните ценности, описание на услугите, предоставяни от организацията или произвежданите продукти, характеристики на нейния пазар, външния имидж на компанията ( Накратко и правилно формулираната мисия на организацията ще създаде разбиране и подкрепа за действията на организацията от нейната среда, ще помогне на служителите да се фокусират върху избрани области на дейност и да обединят своите действия);

* Общи, които се разработват за дългосрочен план и отразяват основните дейности на организацията. Например, разработването на нови области на дейност на организацията, осигуряващи оптимална рентабилност;

* специфични, които се разработват на базата на общи цели във всяко звено. Например дефиницията на рентабилността за всяка отделна единица.

Така всяка дейност в системата за управление е оправдана, ако се вземат предвид следните изисквания: специфичност, измеримост, реалност, гъвкавост, съвместимост, взаимна подкрепа.

Първо, целта трябва да е конкретна, т.е. изразено не само качествено, но и количествено.

Второ, целта трябва да е реалистична, постижима при дадените условия.

На трето място, целта трябва да бъде гъвкава, да може да се трансформира и коригира в съответствие с променящите се условия на предприятието.

Четвърто, целта се постига в резултат на съвместната дейност на целия персонал, тъй като оказва значително влияние върху мотивацията на служителите, които искат да постигнат целта, поставена пред предприятието. Ако целта не е постижима, желанието на служителите за успех ще бъде блокирано и мотивацията им ще отслабне, т.к. в ежедневието е обичайно възнаграждението и повишението да се свързват с постигането на целта на предприятието.

Пето, целите трябва да са съвместими помежду си във времето и пространството и да не насочват персонала към действия, които си противоречат.

Шесто, целта трябва да бъде измерима. По отношение на измеримостта на целта е важно да се знае:

? какво да измерим;

? как се измерва;

? специфични измервателни функции;

? какви са разходите за измерване;

? сигурност на методическа и информационна база данни;

? избор на крайни критерии (показатели) за измерване.

1.2 Разкриване на понятието "дърво на целите" на организацията и нейната роля в управлението

Броят и разнообразието от цели и задачи на управлението са толкова големи, че никоя организация не може да мине без цялостен, систематичен подход за определяне на техния състав, независимо от неговия размер, специализация, вид, форма на собственост. Като удобен и доказан на практика инструмент можете да използвате изграждането на целеви модел под формата на дървовидна графика – дърво на целите.

Дървото на целите е структуриран, йерархично изграден (разпределен по нива, класиран) набор от цели на икономическа система, програма, план, в който общата цел (откроява се „върхът на дървото“); подцели на първо, второ и следващи нива, подчинени на него ("клони на дървета").

Концепцията за „дървото на целите“ е предложена за първи път от К. Чърчман и Р. Акоф през 1957г. Позволява на човек да подреди собствените си планове, да види целите си в група. Независимо дали са лични или професионални.

С помощта на дървото на целите се описва тяхната подредена йерархия, за която основната цел последователно се декомпозира на подцели по следните правила:

- общата цел, разположена в горната част на графиката, трябва да съдържа описание на крайния резултат;

- при разгръщане на обща цел се приема, че изпълнението на подцелите на всяко следващо ниво е необходимо и достатъчно условие за постигане на целта на предишното ниво;

- при формулиране на цели на различни нива е необходимо да се опишат желаните резултати, но не и начините за получаването им;

- подцелите на всяко ниво трябва да са независими една от друга и да не могат да бъдат изведени една от друга;

- основата на дървото на целите трябва да бъдат задачи, които представляват формулировката на работата, която може да бъде изпълнена по определен начин и в рамките на предварително определен период от време.

Методът на "целевото дърво" се използва във връзка с експертни процедури. Мястото на редица експертни вероятности и оценки могат да бъдат заети от различни математически модели и оценки, получени на базата на формализирани методи за анализ.

Първо, общите цели се свеждат до частни, подредени под формата на дърво от цели. Разделянето се извършва до цели, които могат да бъдат оценени количествено или качествено. В резултат на това се формира система от определени критерии за оценка. От своя страна частните критерии се сгъват в агрегати, за да се получат оценки за по-общи цели и се подреждат под формата на дърво от показатели. В резултат на това дървото на устно поставените цели се проектира в някакво дърво от индикатори за оценка.

Изграждането на дървото върви „отгоре надолу”, от общи към частни цели, като ги дезагрегира, разлага и намалява. По този начин постигането на основната цел се осигурява от изпълнението на целите от първо ниво.

От своя страна всяка от тези цели може да бъде разложена на цели от следващото, по-ниско ниво. Декомпозицията може да се основава на различни бази, например по области на дейност, а в рамките на области - по подобласти, по елементи на организирана структура, по регионална структура на системата и др.

Представянето на основната цел под формата на дърво от цели може да бъде непълно, тъй като присъщите й свойства могат да бъдат загубени. Проблемът с пълнотата в този случай се решава чрез квалификацията на експерта, който формира пълното описание, и използването на по-сложни структури, например чрез превръщане на дървото на целта в графика с по-обща форма.

Целите се дефинират допълнително от показатели за изпълнение - и обратно, показателите за изпълнение се дефинират допълнително от целеви конструкции. Изграждането на конкретни критерии за постигане на целта предполага възможността още на първия етап от тази процедура да се идентифицират редица фактори, според които ще се направи количествена оценка на степента на постигане на целта. Комбинирането на наборите от всички конкретни критерии ще даде набор от конкретни критерии, които оценяват постигането на първоначалната цел.

Така нивата на декомпозиция зависят от мащаба и сложността на поставените цели, от структурата, възприета в организацията, от йерархията на изграждане на нейното управление.

Глава 2 Изграждане на целевия модел

2.1 Изисквания за изграждане на дърво на цели

Методите за конструиране на целеви модел под формата на дървовидна графика придобиха голяма популярност.

И така, изграждането на дървото на целите върви „отгоре надолу”, тоест от общи цели към частни, чрез тяхното разлагане и редукция. По този начин постигането на основната цел се осигурява от изпълнението на целите от първо ниво.

От своя страна всяка от тези цели може да бъде разложена на цели от следващото, по-ниско ниво. Декомпозицията може да се основава на различни бази, например по области на дейност, а в рамките на области - по подобласти, по елементи на организационната структура, по регионална структура на системата и т.н.

Един от основните принципи за изграждане на дърво от цели е пълнотата на редукцията: всяка цел от дадено ниво трябва да бъде представена като подцели на следващото ниво по такъв начин, че тяхната съвкупност да дефинира напълно концепцията за първоначалната цел. Изключването на поне една подцел лишава пълнотата или променя самата концепция на първоначалната цел.

Основните изисквания за изграждане на дърво на целите са както следва:

? общата цел в горната част на графиката трябва да съдържа описание на крайния резултат;

? при разширяване на целта в йерархична структура от цели се приема, че изпълнението на подцели (задачи) на всяко следващо ниво е необходимо и достатъчно условие за постигане на целта от предишното ниво;

? при формулиране на цели на различни нива е необходимо да се опишат желаните резултати, но не и начините за постигането им;

? подцелите на всяко ниво трябва да са независими една от друга и да не произтичат една от друга;

? основата на дървото на целите трябва да бъдат задачите, които представляват формулировката на работата, която може да се изпълнява по определен начин и в предварително определени линии.

"Дървото на целите" се изгражда с помощта на 2 операции. Разлагането е операцията на извличане на компоненти, а структурирането е операцията на извличане на връзки между компонентите.

Процесът на изграждане на "дърво на целите" е разделен на следните етапи:

* разработка на скрипт;

* формулировка на целта;

* генериране на подцели;

* изясняване на формулировката на подцелите (проверка на независимостта на подцелта);

* оценка на значимостта на подцелите;

* проверка на целите за осъществимост;

* проверка на елементарността на подцелите;

* изграждане на дърво от цели.

Когато изграждате "дърво на целите", трябва да се ръководите от следните правила:

* всяка формулирана цел трябва да има средства и ресурси за нейното осигуряване;

* при декомпозиране на цели трябва да се спазва условието за пълнота на редукция, тоест броят на подцелите на всяка цел трябва да е достатъчен за постигането й;

* разлагането на всяка цел на подцели се извършва по един избран класификационен признак;

* развитието на отделни клони на дървото може да завърши на различни нива на системата;

* върховете на горното ниво на системата са мишени за върховете от по-ниски нива;

* развитието на „дървото на целите” продължава, докато решаващият проблема има на разположение всички средства за постигане на по-висшата цел.

По този начин дървото на целите е структурно представяне на разпределението на целите по нива на управление. Такова дърво от цели се изгражда за всяко ниво на управление и след това дървото на целите на всяко ниво се комбинира в общо дърво на целите на предприятието.

2.2 Дърво на целите на примера на организация

Ориз. 1. Дърво на целите в организацията.

печалба от управлението на дърветата

Смисълът на човешкото съществуване се определя от постигането на неговите жизнени цели. Същото може да се каже и за съществуването на всяка организация, била тя търговска, обществена, благотворителна или държавна. Всяко предприятие, сдружение или предприемач преследва свои собствени цели, които са причините за тяхното съществуване и функциониране. Помислете за различни видове цели и изградете дърво от цели, като използвате примера на организация.

Мисия и цел

Всяко предприятие има своя собствена мисия - основната задача, която оправдава цялото му съществуване. За една благотворителна компания това е например подпомагане на пациенти с рак. За търговско дружество - получаване на максимална печалба. За социалните - постигането на социално значима задача, например адаптирането на деца с увреждания в съвременното общество.

Постигането на мисията е разделено на няколко компонента - "стъпки", цели, преодоляването на които ви позволява да се доближите максимално до решаването на основната задача.

Видове цели

Всяка организация има няколко желания и стремежи, които би искала да изпълни в близко бъдеще. Такива цели могат да бъдат краткосрочни, средносрочни и дългосрочни. Обикновено краткосрочните цели се решават в рамките на една година, средносрочните – за период от една до пет години, а дългосрочните цели се определят за период от най-малко пет години.

Как се поставят целите?

Целите за организацията като цяло и за нейните отделни подразделения могат да се определят от центъра или могат да бъдат определени на местно ниво от ръководителите на отдели (централно и децентрализирано). Зависи от системата за управление, възприета в предприятието.

Също така, с децентрализиран начин на поставяне на цели, събитията могат да се развиват по два начина: отгоре надолу и отдолу нагоре. При първия метод центърът поставя големи задачи, а местните лидери, за да ги решат, разработват свои, по-малки цели и ги поставят на персонала. При втория метод първоначално целите се поставят в отдели и въз основа на тях ръководството определя основните задачи на компанията и пътя на нейното развитие.

Всички цели се поставят на базата на анализ на въздействието на вътрешната и външната среда върху предприятието, въз основа на основната мисия на компанията. Едва тогава се определят конкретни и индивидуални задачи.

Дърво на целите на примера на организация

Много е удобно моделът на целите на организацията да се представи в графично представяне под формата на дърво. Това ви позволява да рационализирате йерархията на целите. Има определени принципи за изграждане на тази графика.

На върха на дървото е общата цел (мисия) на компанията. Освен това той е разделен на отделни подзадачи, без които основната мисия е непостижима. В същото време при формулирането на задачата е необходимо да се опише желания резултат, но в никакъв случай начинът за постигането му. На същото ниво трябва да има цели, които са независими една от друга и не произтичат една от друга.

Разбира се, наборът от цели на всяка организация е чисто индивидуален. Но въпреки това има няколко области на нейната дейност, в които всяка компания има важен интерес.

* Приходи и финанси.

* Политика за продажби.

* Кадрова политика.

* Производство.

Броят на нивата, на които е разбита основната задача на организацията, ще зависи от размера на компанията и сложността на мисията, както и от организационната структура и йерархията в управлението.

Примери за конкретни цели на компанията

Разгледайте някои примери за целите на организацията в различни области на нейната дейност.

Маркетинг

* Промоция на пазара.

* Разширяване на продуктовата гама.

Производство

* Намаляване на разходите.

* Подобряване на ефективността на производството.

* Подобряване на конкурентоспособността на продукта.

* Разработване и внедряване на нови технологии.

Персонал

* Обучение.

* Оптимизиране на персонала на предприятието.

* Система за стимулиране.

* Повишаване на производителността.

* Ефективно управление на финансите на компанията.

* Подобрена платежоспособност и рентабилност.

* Повишаване на инвестиционната привлекателност.

По този начин компетентното поставяне на цели е от голямо значение за организацията. Това е отправната точка за планиране на всички нейни дейности, дървото на целите стои в основата на изграждането на взаимоотношения вътре в компанията, системата за мотивация. Само чрез постигане на поставените цели е възможно да се контролира и оценява резултатът от работата на персонала, отделните отдели на организацията и цялата й структура като цяло.

2.3 Изграждане на дърво от цели на организацията с помощта на примера на Apple

Помислете за дървото на целите на Apple за продукт като iPhone, чиято стойност отразява мотото „Просто. Удобно. Естетически приятно“. Като основна цел на дървото ще определим подобряването на iPhone, като вземем предвид интересите на потенциалните потребители.

Основните конкурентни и значими фактори за потребителя на този пазар са:

цената на продукта;

Разнообразие от функции и енергоемка батерия;

популярност на марката;

технологии за ценители;

· дизайн и размер;

асортимент (беше преустановен от Apple).

Дървото на целите ще помогне да се отговори на въпроса: "Какво да правя?". Например, за да се намалят разходите, е необходимо да се опрости интерфейсът.

Какви фактори на индустрията трябва да бъдат създадени? Какви функции да подобрим? Това са памет, дизайн, игри и забавление. Върху какво да се съсредоточим: функционалният компонент или емоционалният?

Таблица с подцели на iPhone на три нива

За решаване на "последната миля" бяха определени следните задачи:

1. Използвайте сензорен екран и постигнете липсата на бутони.

2. Създайте допълнителни опции.

3. Увеличете екрана.

Следващата стъпка е да завършите "листата" или дейностите за постигане на подцелите. За това задължително се посочват конкретни срокове за изпълнение на задачите, необходимия обем, ресурси, разходи и значителни количествени показатели.

Последната стъпка е да нарисувате целите под формата на разклонено дърво.

Така за компанията основната цел на всеки бизнес е да разшири пазарните граници, да спечели безкраен брой клиенти. Apple дава приоритет на подобряването на своята продуктова линия в полза на потребителите.

Заключение

По този начин, за да се постигне целта на организацията, която е да увеличи печалбата с 30% в рамките на една година, беше решено да се приложи стратегия за увеличаване на обема на производство на услуги. Тази стратегия е свързана с минимален риск, както и увеличаването на обема на предоставяните услуги по никакъв начин няма да доведе до намаляване на качеството на услугите. И това не е маловажен фактор, влияещ върху по-нататъшното развитие на организацията в силно конкурентна среда.

Стратегическото планиране може да се използва по-късно за подобряване на управлението. Това изисква официални програми за планиране, повишено участие и ангажираност на висшия мениджмънт, по-малко фокусиране върху необработените цифри, по-добри стратегии и т.н.

Методът на дървото на целите е насочен към получаване на пълна и относително стабилна структура от цели, проблеми, направления, т.е. структура, която се е променила малко за определен период от време с неизбежните промени, които настъпват във всяка развиваща се система. За да се постигне това, при конструирането на варианти на структурата трябва да се вземат предвид моделите на формиране на цели и да се използват принципите и методите за формиране на йерархични структури на цели и функции.

Както показва практиката, правилно формулираните цели на предприятието са поне 50% от успеха на неговата дейност. В крайна сметка целите на предприятието определят стратегията на поведението на компанията на пазара и много повече. Една организация не може да функционира без цели.

Целевото начало в дейността на организацията се поставя преди всичко от факта, че нейната дейност се влияе от интересите на различни групи хора. Целта във функционирането на организацията отразява интересите на такива групи или групи от хора като собственици на организацията, служители на организацията, клиенти, бизнес партньори, местната общност и обществото като цяло.

Така „дървото на целите” всъщност може да бъде насочено към постигане на ефективност на информационната поддръжка на управленските процеси, т.е. процесът на разработване, приемане и наблюдение на изпълнението на управленските решения.

Знаейки как да изградите дърво от цели, можете уверено да погледнете в бъдещето и да планирате до какво ще доведе това или онова действие. За да бъдете успешни, трябва да можете ясно да формулирате целите си. Те трябва да са конкретни, измерими в различни условия и постижими.

Управлението на хората е от съществено значение за всички организации. Ако взаимоотношенията между хората и организационните единици не са ясно дефинирани и координирани, ефективността на специализацията ще бъде загубена. За да направи това, ръководството трябва да намери ефективен начин за комбиниране на ключови променливи, които характеризират задачите и хората.

Организационната структура е един от основните елементи на управлението на организацията. Всъщност управленската структура е организационна форма на разделение на труда за приемане и изпълнение на управленски решения.

Библиография

1. Акоф Р. Корпорация за планиране на бъдещето. М., 2012г

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегическо управление: учеб. - М.: ИНФРА-М, 2012.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I., Управление - М., 2012 г.

4. Vikhansky O.S., Naumov, A.I. Мениджмънт: учебник / О.С. Вихански, A.I. Наумов. - 4-то изд., преработено. м допълнително. - М.: Икономист, 2014. - 670 с.

5. Максимцов М.М., Игнатиева А.В., Комаров М.А. пр. Управление. Учебник. Москва: Банки и борси. УНИТИ, 1998. - 343 с.

6. Meskon M., Albert M., Hedouri F., Основи на управлението. - М.: Дело, 2013

7. Основи на управлението. Учебник / Изд. А.К. Казанцев. - М.: Инфра - М, 2014. - 354 с.

8. Переверзев М.П., ​​Шайденко Н.А., Басовски Л.Е. Управление: Учебник. - 2-ро изд., доп. и преработени. / Под общата сума. изд. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФА-М, 2012. - 288 с.

9. Сафронов Н.А. Икономика на предприятието. Глава 11. Организационна структура на управлението на предприятието. http://books.efaculty.kiev.ua/ekpd/11

10. Типични организационни структури на предприятията. Уебсайт "Корпоративно управление" http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml

11. Ф. Котлър, Маркетинг мениджмънт-S-Pb, 2011г

Приложения

Приложение 1

Терминологичен речник

1. Автократичен лидер- лидер, който се стреми да концентрира в ръцете си цялата власт, основана на възнаграждение и принуда, и разчита на законна власт.

2. Дърво на целите – структуриран, изграден на йерархичен принцип (разпределен по нива, класиран) набор от цели на икономическата система, програма, план, в който се подчертават: общата цел („върхът на дървото“ ); подцели на първо, второ и следващи нива, подчинени на него ("клони на дървета").

3. Единството на командването е принципът на организация, което означава, че служителят трябва да получава власт само от един шеф и да отговаря само пред него.

4. Задачата в управлението е тази работа (задача) или съвкупност от работи (задачи), необходими за постигане на целта.

5. Информационна поддръжка на управлението – съвкупност от информационни ресурси, инструменти, методи и технологии, които допринасят за ефективното изпълнение на целия процес на управление, включително разработването и прилагането на управленски решения.

6. Контрол – управленска функция, която включва наблюдение на действията на служителите, точното следене на организацията по избрания курс, както и извършване на необходимите корекции.

7. Мотивация – използване на съществуващи и формиране на необходимите мотиви за поведението на човека в практиката на управление на дейността му. Мотивите се проявяват под формата на реакция на човек към факторите на неговото вътрешно състояние или въздействието на околната среда, външната среда, ситуации, условия. Всеки човек има своя собствена структура на мотивите, която се формира в процесите на неговото развитие, проявление и самооценка на неговите способности, постигане на всякакви резултати.

8. Решение – избор, направен от няколко варианта.

9. Висше ръководство - президенти (директори) и вицепрезиденти (заместник-директори). Те определят общите насоки на функциониране и развитие на организацията като цяло, нейните основни подразделения. Вземете ключови решения, стратегии за функциониране и развитие; наемане на допълнителен персонал.

10. Системата е вид цялост, състояща се от взаимозависими части, всяка от които допринася за характеристиките на цялото.

11. Целта в управлението е желаното състояние на обекта на управление или очакваните резултати, към които е насочена дейността на организацията.

Приложение 2

Ориз. 2. Цели под формата на дърво с клони

Хоствано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Анализ на дървото на целите и дървото на организационните системи, схемата на тяхното взаимодействие. Построяване и маркиране на дърво от цели и дърво на системи, обозначаване и номериране на всички цели, подцели, системи и подсистеми. Методи за съставяне на функционално-системна матрица.

практическа работа, добавена на 20.12.2014г


Определяне на мисията на корпорацията. Свойства и изисквания към целите. Анализ на цели и организационни системи. Методи за формиране на цели. Метод на целево дърво. Конструктор на процедури за оценяване. Проекция на дървото на целите в дървото на индикаторите.

курсова работа, добавена на 12.11.2002 г


Определяне на мисията на корпорацията, целите на организацията, свойствата и изискванията към целите, анализ на целите и организационните системи, методи за формиране на цели. Метод на целево дърво. Конструктор на процедури за оценяване. Проекция на дървото на целите в дървото на индикаторите.

курсова работа, добавена на 11/06/2003


Теорията на целевия подход в управлението, неговите предимства и недостатъци. Концепцията за "Дървото на целите"; етапи на внедряване на модела на примера на организацията на управление в предприятието CJSC Търговска къща "Отава": характеристики и обхват на дейност, анализ на външната и вътрешната среда.

курсова работа, добавена на 18.01.2014


Мисията като основа за развитие на целите на организацията. Дървото на целите като основен метод за формиране на целите на организацията. Предимства на метода на управление по цели. Ролята на целеполагане, дългосрочни и краткосрочни цели. Подходи към разработването на целите на организацията.

контролна работа, добавена 02.02.2010г


Концепцията за целите на организацията и тяхната роля в управлението. Глобалната цел на организацията и целта на функционирането на определени звена. Концепцията за дървото на целите на организацията. Прилагане на метода на експертните оценки за изграждане на дърво от цели.

курсова работа, добавена на 04/10/2007


Характеристика на същността и значението на целите в управлението. Изучаване на методите за формиране, свойства и изисквания към системата от цели на предприятието. Характеристики на изграждането на дърво от цели. Анализ на системата от цели и нейната икономическа ефективност в магазин "Състав".

курсова работа, добавена на 14.04.2010 г


Понятието и класификацията на целите на организацията, тяхното значение и функции. Теоретико-методологически аспекти на разработването на целите на една съвременна организация. Изграждане на дърво от цели. Основните проблеми на разработването на целите на организацията в призмата на стратегическото управление.

курсова работа, добавена на 25.03.2012


Дефиниране на понятието и ролята на целите в управлението на организацията. Разкриване на същността на технологията за развитие на организацията "управление по цели". Разглеждане на основните етапи на този процес. Анализ на характеристиките на технологията за управление на организацията "дърво на целите".

курсова работа, добавена на 20.04.2015


Концепцията за целите на организацията и тяхната роля в управлението. Глобалната цел на организацията и целта на функционирането на звената. Концепцията за дървото на целите на организацията. Действия на мениджъра за подобряване на ефективността на функциониране при постигане на поставените цели.

Днес има инструмент за планиране, наречен дърво на целите. Примери и начини за изграждането му за организацията ще бъдат разгледани в тази статия.

Всяка дейност започва с планиране. За да направите нещо, първо трябва да имате дефиниран модел на действие.

Компетентното планиране на дейността на организацията е повече от половината от успеха на целия бизнес.

Общо понятие за термина

Почти всеки може да обясни тази концепция. Целта е желаният резултат, който организацията планира да постигне в хода на своята дейност. Всяко предприятие, което иска да бъде успешно в бизнеса, трябва да се стреми да го постигне. Посочената цел служи не само като ръководство за дейността на организацията, но се използва и за определяне на нейните стандарти и оценка на изпълнението.

Често поставянето на цели за постигане на планираното се основава на предположения за възможното бъдещо развитие, така че реалността на тяхното изпълнение и адекватност се основават на точността на хипотезите.

Целите имат своя собствена дата. Колкото по-голямо е то, толкова по-голяма е несигурността на възможното бъдеще. Съответно целите с по-дълъг предварително определен период се поставят в по-общ вид.

Най-общата формулировка, която оправдава възникването и функционирането на една организация, се нарича мисия.

Какво е стратегия

В успешните компании много внимание се обръща на стратегията. Това е генерален план за изпълнение на определени задачи, които определят тяхното значение за организацията.

С други думи, стратегията е верига от цели, водещи до определен планиран резултат от събития.

Какво е мисия

Този термин се използва в различни области – в медицината, религиозната и др. Мисията на организацията е философската обосновка на дейността на компанията, нейната идеологическа съставка, идеалът, към който фирмата трябва да се стреми в хода на своето съществуване.

Основните компоненти на мисията на организацията:

• Ориентация към купувача.
• Истинност. Мисията трябва да бъде честно заявена, да няма двусмислени интерпретации и също така да съответства на реалното състояние на нещата.
• Уникалност. Мисията трябва да бъде нещо, което прави вашата компания уникална, отличава я от конкурентите.

Ако мисията определя обща насока за всички дейности на организацията, тогава целта е по-универсална и специфична.

Принципи на формулиране

При формулирането на цел е важно да се спазват следните принципи:

• Конкретност. Необходимо е целите да се формулират възможно най-ясно и точно, така че всеки да разбере какво е заложено.
• Измеримост. Това е възможност да се определи количествено дали е постигнат резултат. това става чрез сравняването му с посочената по-горе цел. Можете да го измерите по критерии като брой положителни отзиви, съотношение, честота на случващото се, време, средни стойности и т.н.
• Достъпност. Целта трябва да е съобразена с възможностите, които компанията разполага в момента.
• Значение. Целта не трябва да противоречи на мисията, както и на други стремежи на организацията.

Принципи на управление на организацията

Управлението се основава на следните принципи:

• Разработване на цели до ниво на всеки отделен служител. В същото време плановете на служителите и организациите не трябва да си противоречат.
• Синхронизиране и коригиране на целите на служителите на междинните етапи на оценката.
• Взаимодействието на мениджъра и служителя при формулирането на целите, тяхното координиране.
• Провеждане на редовни оценки на постиженията и обратна връзка от служителя.

Начини за формиране на цели в организацията

Планирането във всяка компания може да бъде централизирано и децентрализирано.

• Децентрализираното планиране е поставянето на цели от всяко структурно звено на компанията поотделно.
• Централизирано планиране на дейностите в една организация предполага съществуването на централен орган или компания майка, която директивно поставя цели за подчинените компании. Централно се разпределят и всички ресурси, насочени към решаване на поставените задачи.

Видове цели

Те могат условно да бъдат разделени на стратегически и тактически.

• Стратегически - това са тези, чието постигане ще изведе организацията на ново финансово или структурно ниво. Класически примери за стратегически цели са: иновации и планиране на действие, завладяване на определен пазарен дял. Всяка организация обаче има своя собствена стратегия.
• Тактически – това са тези, които отразяват определени етапи от постигането на стратегически такива. Те са оперативни (цели за определен период от време, тримесечие, година и т.н.).

Също така всички цели могат да бъдат разделени на прости и сложни. Простите се изпълняват в една стъпка. Комплексните включват цял ​​набор от дейности за тяхното изпълнение. В зависимост от сложността и насочеността на задачите се изгражда йерархия на целите.

Те също са краткосрочни, средносрочни и дългосрочни. Зависи от посочения срок.

• Краткосрочни – това са тези цели, които се постигат в рамките на период до една година. Те изискват максимална конкретност и яснота на формулировката.
• Средносрочни - това са цели, чието изпълнение е планирано от една до пет години.
• Дългосрочни - за тяхното изпълнение са необходими повече от пет години.

Те също могат да бъдат:

• Оперативна - извършва се редовно за дълго време.
• Дизайн - изпълнява се еднократно.

За правилното изграждане на структурата и йерархията на целите, в зависимост от тяхната спешност и значимост за компанията, често се използва методът на дървото на целите. Този подход е един от най-ефективните инструменти за планиране на задачи.

Какво е дървото на целите

Този термин се появи не толкова отдавна, така че не всеки е запознат с неговата същност. Дървото на целите на организацията е йерархична структура от всички цели на организацията, показана като диаграма или таблица.

За изпълнение на стратегическите планове на компанията могат да се използват както оперативни, така и проектни цели на различни нива.

Методът на дървото на целите включва такова разделяне на стратегическите цели на по-прости, така че по-ниската задача, изпълнявана, се превръща в инструмент за изпълнение на по-високата. В същото време всяка важна задача е разделена на няколко по-прости, за да се постигне максимално опростяване на структурата.

Как да изградим дърво на целите

Нека разгледаме по-подробно алгоритъма за формиране на дървото на целите на организацията.

• Първо се определя основната стратегическа задача на организацията. Той е формулиран в едно или две изречения и трябва да обясни какво трябва да се случи в крайна сметка.
• След това целта се декомпозира – разделя се на по-прости задачи, чието изпълнение заедно ще доведе до нейното постигане. Този процес трябва да отговаря на следните изисквания:

Разделението трябва да е пълно, не трябва да се пропуска нито един компонент;

Разделението трябва да е изключително. Никоя проста задача не може да съдържа друга;

Разделението трябва да има обща основа за всички прости проблеми.

Разделението трябва да е равномерно. Всяко ниво трябва да бъде съставено от задачи с еднакъв мащаб и значение.

• Формират се ограничения, приложими за всяка конкретна организация.
• Анализ на опциите за всяка задача. Всеки от тях може да се направи по различни начини. Анализират се всички възможни варианти за изпълнение и се избират най-оптималните.
• След това се изграждат задачи и функции за служителите и отделите.

Диаграма на дървото на целите

Както знаете, информацията винаги се възприема по-добре визуално. Следователно дървото на целите на организацията се изобразява под формата на таблица или диаграма на много нива, където най-горното ниво е основната цел на организацията.

Следващото подниво ще бъдат тези цели, чието изпълнение ще доведе до постигането на основното.

Следват целите, които ще доведат до изпълнението на тези на по-високо ниво. Всеки от тях подлежи на разлагане, стига да има логически смисъл. Броят на нивата в дървото на целите зависи от сложността и размера на организацията.

Колкото по-голямо е предприятието, толкова по-сложна е неговата структура, толкова повече нива на разлагане ще има в дървото. По този начин йерархията на целите на организацията е пряко свързана с нейната структура и характеристики.

За по-голяма яснота цялата диаграма трябва да бъде изобразена на един лист.

При четене на диаграмата трябва да е ясно как да постигнете която и да е от представените цели, както основните, така и простите.

Яснотата на разбиране на начините за постигане на поставените цели е критерият за оценка на дървото от гледна точка на неговата годност за по-нататъшна работа.

Функции на дървото на целите

Подробна, визуално показана схема на всички цели е необходима не само за големи компании, в които има много отдели, служители и задачи.

Дървото рационализира всяка дейност, служи като ориентир във всички възможни избори, кара ви да имате предвид всички необходими елементи за правене на бизнес.

Дърво на целите на примера на хотел

Мисията на тази институция е да осигури качествено настаняване на гостите на града в атмосфера на уют, комфорт и лекота.

Всички хотели се стремят да получат максимална печалба.

Дървото на целите на малък хотел може да се изгради по следния начин:

Целево ниво	Описание
основната цел	Получаване на максимална възможна печалба
Основни цели	Подобряване на качеството на услугите				Разширяване на спектъра от възможни услуги			Изпълнение на реклама и маркетинг
Подцели от първо ниво	Подобряване на качеството на производствения процес		Подобряване на взаимодействието с персонала		Конферентни и банкетни услуги		Предоставяне на кетъринг услуги	Реклама и привличане на нови клиенти		Повишаване на лоялността на клиентите
Подцели от второ ниво	Закупуване на ново оборудване за по-ефективно почистване на помещенията	Създаване на CRM - система за ускорено резервиране и обслужване	Обучение	Нова система за мотивация на персонала	Разпределяне и ремонт на заседателна зала	Създаване на конферентна зала	Кафене или ресторант на място	Интернет реклама	Разпространение на търговски оферти за командировки на служители до организации	Клубни карти за редовни клиенти с бонуси и отстъпки

В същото време за всяка цел от второ ниво се прави списък със задачи и ресурси за тяхното изпълнение.

Например, за да разпределите стая за преговори и ремонти, в нея се създава следният списък със задачи:

Условието е да има свободна стая в помещенията на хотела или възможност за освобождаване и преоборудване на една от стаите. В същото време подобна иновация трябва да бъде финансово осъществима. Следователно задачите ще бъдат:

1. Изчислете възможната печалба от наличието на заседателна зала.
2. Изчислете цената на ремонта.
3. Преговаряйте с екипа за ремонт и задайте необходимия срок.
4. Организиране на преговори за клиенти.

Предназначението на ресторант или кафене на територията на хотела е по-малко конкретно, при по-нататъшно обмисляне трябва да бъде разбито на още няколко нива. Защо не го направихме?

Факт е, че отварянето на кетъринг обект е много трудна задача. Свързано е практически с откриването на друг бизнес. Затова първо са написани всички възможни начини за реализиране на тази цел. Като правило има две алтернативи:

• Покана за сътрудничество с партньор-ресторатор.
• Откриването на ресторанта от основателите на хотела.

Въз основа на съотношението ползи и рискове се избира един път. Въз основа на него се съставя ново дърво от цели за откриване на ресторант на територията на хотела.

Критерии за целите

· Яснота;

· измеримост;

· Достъпност;

· Обвързване с времето;

Да кажем вашата цел

· Увеличаване на доходите;

Дървото на стратегическите цели на примера на организацията LLC "Master Realty"

Определението за последващи методи се създава, като се вземат предвид характеристиките на дейността на конкретна компания.

Целите са:

· Производство;

· Политика за продажби;

· Приходи и финанси;

Производство:

· Намаляване на разходите;

Маркетинг:

Финанси:

Персонал:

За качествената работа на организацията подходът за поставяне на цели е много важен.

Те са отправна точка за планиране на целия спектър от дейностите на организацията. Дървото на целите на организацията действа като основа за изграждане на взаимоотношения в компанията, както и система за мотивация. Оценката на работата на персонала, отделите на организацията и цялата структура като цяло е възможна само при постигане на поставените задачи.

Свързани статии:

Дата на публикуване — 13.10.2015 г

Дърво на целите на примера на организация

Дърво на целите на организацията

Дървото на целите е специален йерархичен списък с целите на всяка организация. В него целите на по-ниското ниво са подчинени и допринасят за постигането на целите от по-висок порядък. Най-важните и важни цели се поставят на самия връх на дървото.

Критерии за целите

Посочените цели на организацията трябва да отговарят на следните критерии:

· Яснота;

· измеримост;

· Достъпност;

Необходимост и достатъчност;

· Обвързване с времето;

· Последователност, според йерархията на управление.

Последователността на всички тези фактори допринася за поставянето на ясни подцели, чието постигане в крайна сметка ще доведе до реализиране на общата цел на организацията.

Изграждане на организация "дърво на целите" - пример

Разделянето на основната мисия на по-малки улеснява постигането й. По този начин се създават нива на задачи, докато се постави лесна за постигане цел. Изграждането на "дървото на целите" се извършва, като се вземе предвид методът "от общо към частно". Качеството на такъв план зависи от нивото на умения на специалиста, на когото е поверено да го създаде.

Да кажем вашата цел "увеличаване на печалбите на компанията". Ако мислите логично, можете да го постигнете по два начина:

· Увеличаване на доходите;

Всяка организация (търговска, държавна, благотворителна или обществена) преследва собствената си цел. Поради наличието на цели предприятията съществуват и функционират.

В зависимост от посоката на организацията се определят нейните цели:

· За търговско дружество целта е максимизиране на печалбите;

В социалното – изпълнението на обществено важна задача;

· В благотворителната организация - помагайте на нуждаещите се.

Целите са:

· Краткосрочен. Постигнато за една година;

· Средносрочен. Завършен за 1-5 години;

· Дългосрочен. Постигнато за поне 5 години.

Пример за дървото на целите на организацията

Върхът на дървото винаги принадлежи към общата цел на компанията (нейната мисия). Следва разделянето на подзадачи, чието изпълнение допринася за постигането на основната мисия. Едно ниво е заето от цели, които не зависят една от друга, както и не произлизат една от друга.

Наборът от цели на компанията е индивидуален, но има някои области на дейност, към които организациите проявяват истински интерес:

· Производство;

· Политика за продажби;

· Приходи и финанси;

· Кадрова политика.

Броят на нивата, които съставляват основната цел на организацията, зависи от размера на компанията, сложността на нейната цел, йерархията в управлението и организационната структура.

Целите на организацията, поставени в различни области на нейната дейност

Производство:

· Намаляване на разходите;

· Подобряване на конкурентоспособността на стоките;

· Повишаване ефективността на производството;

· Разработване и използване на най-новите технологии.

Маркетинг:

· Промоция на стоки на пазара;

· Увеличаване на асортимента от продукти.

Финанси:

· Постигане на ефективно финансово управление на организацията;

· Постигане на подобрена платежоспособност и рентабилност;

· Постигане на повишаване на инвестиционната привлекателност.

Персонал:

· Развитие на персонала;

· Подобряване на персонала на предприятието;

· Разработване на система за стимулиране;

· Повишаване на производителната страна на труда.

За качествената работа на организацията подходът за поставяне на цели е много важен. Те са отправна точка за планиране на целия спектър от дейностите на организацията. Дървото на целите на организацията действа като основа за изграждане на взаимоотношения в компанията, както и система за мотивация. Оценката на работата на персонала, отделите на организацията и цялата структура като цяло е възможна само при постигане на поставените задачи.

Свързани статии:

Дата на публикуване — 13.10.2015 г

Имаш ли мечта? Всеки го има, дори и да не го предполага. Мечтата е нещо, което в момента не е осъществимо и непостижимо. За един може да е пътуване до морето, а за друг - полет в космоса. Малките мечти се превръщат в задачи, големите в цели, а глобалните остават мечта. Как да стигнем до този връх - мечта? Планирам! Един от методите за планиране е изграждане на дърво на цели, нека да разберем какво е това и как да го изградим?

Дърво на целите- йерархичният принцип на изграждане на структурата на целите и задачите, той има горно и подчинено ниво. Можем да кажем, че това е обърнато дърво, но е по-добре да наречем тази структура пирамида. Пирамидата на вашия успех - колкото повече енергия се изразходва, толкова по-близо до върха. Следователно, извършвайки малки операции, е много по-лесно да стигнете до мечтата.

Изграждане на дърво на целите

Така че върхът на пирамидата е мечта. Една мечта е трудно постижима, а понякога и напълно непостижима, но в същото време наистина искам. За да вземете решение за мечта и основни житейски цели, помислете за философски въпроси: „Защо живея? Какво искам да постигна в този живот? Какво ще остане от мен, когато напусна този свят? Много е трудно да се отговори на тези въпроси, но е важно. Разбира се, можете да живеете за днешния ден, но колкото повече остарявате, толкова повече мислите за смисъла на живота.

Основни житейски цели(период на постижение от 10 години) трябва да бъде реалистичен, за разлика от мечтите. Те трябва да се отнасят до основните области на живота: семейство, финансово и материално положение, образование, себеизразяване и др.

След това продължаваме според принципа на разделяне на по-малки цели(5-10 години) и подцели(1-3 години). Целите са резултатите, които искаме да постигнем в тази област, а подцелите са цели, дадени при конкретни условия. Въпроси, които да ви помогнат да си поставите цели: „Какво е важно за вас в живота? Какво бихте искали да имате, за да се чувствате щастливи? Какво обичаш да правиш и какво би искал да постигнеш в това? За какви цели печелите пари, освен за задоволяване на физически нужди? Сборът от подцелите води до целта, трябва да представлявате 80% от подцелите, за да я постигнете. Как да си поставяте цели по правилния начин.

Подцелите се формират от задачи, които изпълнявате всеки месец, седмица, ден. За да определите подцел, отговорете на въпроса: „Какво искате да постигнете по-далеч от задачата?“ Тоест в този случай вървим отдолу нагоре. Анализирайте това, което правите всеки ден, докъде ще ви доведе в крайна сметка? След като зададете подцелите си, идентифицирайте задачите, които изпълнявате или липсвате, за да постигнете подцелта. Задачите са разделени на прости ежедневни операции.

Да анализираме Например. Да кажем, че нашата цел е: почивка в чужбина през 2011г. За да отидем, имаме нужда от пари, така че нашата подцел ще бъде: да спечелим до май 2011 г. 50 хиляди рубли за ваканция през август 2011 г. След това трябва да решим къде да отидем на почивка през 2011 г. - това ще бъде вторият под -цел. Сега нека го разделим на задачи. За пари: заделяйте всеки месец (1-ви ден) от януари до май 10 хиляди в спестовна сметка.

Лично дърво на целите и задачите или пирамида на успеха

За да решите къде да отидете: изберете туристическа компания; помислете къде бихте искали да отидете, какво да видите; анализирайте цената на това удоволствие. Освен това всяка задача е разделена на операции (подзадачи), това не е толкова трудно. Освен това, ако следваме плана, ще отидем на почивка през август 2011 г.

Какво ще стане, ако не планирате?Постоянно ще си мислите: „О, как искам да отида, но няма пари! И къде да отидете, изглежда, че искате да посетите там и там ... ”Така че всичко ще остане в мечтите! Следователно те трябва да бъдат превърнати в цели, а целите в задачи и да действат! И при планирането ще ви помогне методът за изграждане на дърво от цели на пирамидата на успеха.

Бъдете първият, който ще коментира!

RSS канал за тази публикация.

Други статии в категорията Саморазвитие

стратегически цели. Дърво на целите

Стратегическите цели са резултатите, които компанията се стреми да постигне в бъдеще. Могат да се поставят цели за компанията като цяло, за нейните структурни подразделения, за конкретни изпълнители. Целите, за разлика от целите, са ясни, измерими, постижими, корелирани със стратегията и също имат времева референция.

Целите трябва да отговарят на условията:

• Измерими: всички цели са количествено определени (относителни или абсолютни)
• Яснота: целите са толкова точни и ясни, че е невъзможно да се тълкуват погрешно
• Необходимост и достатъчност: формулирани са целите за всички области на дейност
• Достижим: както шефът, така и подчиненият са уверени, че целта е постижима
• Времева справка: задайте срокове за постигане на целта
• Съгласуваност във времето: Установена е ясна последователност от цели
• Последователност в управленската йерархия: целите на структурните подразделения не противоречат на целите на компанията като цяло

Поставянето на стратегически цели започва с мисия. В крайна сметка декларацията за мисия е кратък, добре дефиниран документ, който обяснява цел създаване на организацията, нейните задачи и основни ценности, в съответствие с които се определя посоката на дейността на компанията. Имайки кратко описание на насоките от най-високо ниво – мисии, визии и стратегии – компанията разработва стратегически цели и задачи, които са разбираеми за всеки служител.

В съответствие с методологията на Balanced Scorecard, стратегическите цели са разделени на четири блока:

• Финанси
• Клиенти
• Бизнес процеси
• Растеж и учене

Пример за стратегическа цел в блок "Финанси":

Една компания може да постигне ръст на приходите чрез развиване на взаимоотношения с клиенти, намаляване на разходите и повишаване на производителността.

След като една компания е определила кой е нейният целеви клиент, тя може да формулира цели и показатели за желаното предложение за стойност.

Пример за стратегически цели в блок "Клиенти":

• Навременно предлагайте продукти и услуги с високо качество и ниска цена
• Увеличаване на клиентската база

За постигане на стратегическата цел, посочена в блок "Клиенти", е необходимо да се зададат много стратегически цели в блок "Бизнес процеси".

Изграждане на дърво на целите

Нека посочим няколко:

• Навременна доставка на стоки, материали от доставчици
• Намаляване на производствените разходи
• Повишаване на ефективността на технологичните процеси
• Подобряване на качеството на продукцията
• Навременна доставка до клиенти

За изпълнението на всички тези стратегически цели в блоковете „Финанси“, „Клиенти“, „Бизнес процеси“ е необходимо непрекъснато обучение на служителите на предприятието. За постигане на стратегически цели е необходимо високо ниво на компетентност. Способността да се управлява качеството и процеса на доставка е от съществено значение за запазване на клиентската база. Привличането на клиенти е изградено върху способността за комуникация и преговори, способността да се познава и разбира клиентската среда, нуждите на клиентите, да се формулира стойностно предложение и успешното сключване на сделка изисква умения, които трябва да бъдат преподавани.

След като се формират всички стратегически цели, те се обединяват в групи за компанията като цяло и за подразделения. Ръководителят на звеното изгражда работата на своето подразделение, като разпределя стратегическата цел на своето подразделение към тактическите цели (задачи) на подчинените си. Йерархичното изравняване на дървото на целите трябва да бъде изградено по такъв начин, че стратегическите цели на предприятието да се трансформират в специфични тактически цели (задачи) за всеки отделен служител.

Технологията за поставяне на стратегически цели се разглежда на семинари:

Бюджетиране и финансово планиране

Стратегически мениджмънт. Подобряване на ефективността на бизнеса

Свързани статии:

Балансирана карта с резултати

Основни бизнес процеси

отпечатайте страница

Правила за изграждане на дърво на цели

Ако целеполагането на системата се дефинира като комбинация от целите на съществуването на всеки от нейните елементи (създаване на система от цели), тогава създаването на структурата на целите на системата ни позволява да опишем структурна и функционална зависимост на елементите в цялата формация (система). Определянето на такава зависимост е основата за идентифициране на моделите на структурно формиране на определена система и описанието й чрез формални методи за системен анализ.

Описанието на системата под формата на структура от цели, техните връзки и взаимоотношения е в основата на систематичното изследване на всеки сложен обект, изследването на неговото състояние, поведението и контрола на процеса на неговото движение към образа на идеалното състояние.

Организацията като смесена система се отнася до многофункционална система. Един от възможните модели на целите на системата е даден в табл. 1.3. Целта на тази таблица е да демонстрира позицията, според която съдържанието на целите на системата се променя в зависимост от това какво става обект и предмет на формирането на целта. Друга задача е да се покаже къде могат да бъдат насочени целите.

Таблица 1.3 Модел на целевия състав

Съдържанието на таблицата показва, че организацията като система се стреми към пасивна стабилност и функциониране независимо от съществуването на външната среда. Външната среда на организацията в лицето на конкуренти и потребители на продукта (услугата) я принуждава да отговори на техните заявки чрез методи за оперативно управление. Ако субектите на управление си поставят цели, които са ориентирани към бъдещето и могат да променят външната среда, тогава организацията е в състояние да инициира събитията, от които се нуждае, за да направи пробив и да атакува конкурентите.

По този начин съдържанието на целите се определя не само от субекта на управление, но и от самия обект и субекта на целеобразуването. Например, целта за „Повишаване на производителността на труда“ се определя не само от амбициите на мениджърите, но и от квалификацията на служителите на организацията и техническото оборудване на мениджърите и служителите.

2.3. Изграждане на "дърво на целите"

Няма универсални правила за поставяне на цели. Основните изисквания за формулирането на целите са те да бъдат конкретни, точни, завършени и последователни.

Специфичността на целите се осигурява от предметната ориентация, насочване и времева сигурност (задават се началото, краят и редът за постигане на целите), например ръст на производителността на труда в технологията на опаковане на стоки с 6% над две години.

Съставът и пълнотата на целите зависят от спецификата на обекта и условията на външната среда, която служи като източник за формиране на цели, например увеличаване на производителността на труда с 6% за две години чрез използване на нови материали, които се появиха на пазара тази година.

Целите трябва да се разглеждат във връзка със свързани задачи, за да се гарантира тяхната последователност и последователност в усилията за рационално разпределяне на наличните ресурси. Пример от този вид: увеличение на производителността на труда с 6% за две години поради използването на нови материали, което ще осигури доставката на нарастващ обем произведени продукти навреме.

Постижимостта на целите се проверява чрез оценка на съществуващите икономически, правни, социални, психологически и други пречки. Нека продължим примера: ръстът на производителността на труда с 6% в рамките на две години трябва да бъде придружен от получаване на банков заем и застраховка за лизинг на ново оборудване, както и подобряване на уменията на технолозите за производство на опаковки.

За да се оцени степента на постигане на целта, е необходимо да се осигури измеримост на целта, която може да бъде както количествена, така и качествена, например да се предвиди увеличение на производителността на труда с 6% за две години, за което е необходимо да се разработи бизнес план за модернизация на производството на опаковки и показатели за успеха на неговото изпълнение.

Гъвкавостта на целите се проявява във възможността за тяхното коригиране поради промени във вътрешната и външната среда на системата, например в осигуряване на ръст на производителността на труда с 6% в рамките на две години от изпълнението на бизнес плана за модернизация на производството на опаковки, като се предвижда закупуване на оборудване, което може да се използва универсално.

Разглеждайки целта като интегрален обект, важно е да се установи нейната структура, чийто графичен модел е дървовидна графика („дърво на целите“). В този случай целта се декомпозира на подцели, а броят на йерархичните нива се определя от субекта на целеполагане, въз основа на задачата, която стои пред него.

Процедурата за структуриране на целта се състои в изолиране на основните елементи в решавания проблем и установяване на връзки между тях, което позволява формализиране на проблемната ситуация.

Процедурата за разработване на „дърво на целите“ е продължителен процес с различни уточнения и одобрения, като изборът на самата процедура зависи от специалиста, който решава проблема.

Изграждането на „дървото на целите” започва с формулирането на основната цел, която отразява проблемната ситуация като цяло.

Спазвайки принципа „от общото към частното”, те редуцират (разделят) целта на части (подцели).

Йерархията на целите се осигурява от факта, че целите на по-ниското ниво следват от по-високите цели и са им подчинени, т.е. средства за постигане на целта са нейните подцели и от своя страна се превръщат в цели за следващото по-ниско ниво на йерархията.

Пълнотата на декомпозицията се осигурява от факта, че на всяко ниво от йерархията се формулира пълен списък от подцели. Ясно е, че всяка цел е разложена на поне две подцели.

Необходимо е да се стремим да има обща скала от измервания за всяко ниво от йерархията.

Целите, представени на нивата на йерархията, трябва да бъдат гъвкави, да предвиждат възможност за корекции и промени (както в процеса на изграждане на „дърво на целите”, така и в процеса на промени във външната и вътрешната среда, както и в процесът на изпълнение).

Процедурата за конструиране на "дърво на целите" е завършена на нивото на декомпозиция, при което е възможно да се разработят алтернативни начини за постигане на целта.

2.4. Система от стратегически цели

Игор Ансоф, отчитайки отличителните черти на стратегията, дава следната дефиниция за нея и нейната ориентир (визия): „Оренът е целта, която компанията се стреми да постигне, а стратегията е средство за постигане на целта“.

Но от теорията на системите знаем, че, ако перифразирам определението, средството за постигане на цел е системата. От това следва, че стратегията е система за постигане на целите. Нека се опитаме да обосновем предложената теза, като анализираме структурата на целите на организацията.

В началото на 1980 г A.I. Пригожин, разглеждайки основните организационни цели, предложи три типа, които не са свързани помежду си с йерархия: цели на задачите, цели за ориентация и цели на системата. Целите-задачи трябва да отразяват външната цел на организацията (терминологията на стратегическото управление в този случай е по-съвместима с "мисия отвън"). Целите за ориентация съответстват на общите интереси на служителите и могат да бъдат реализирани чрез организацията (мисия, насочена навътре). Целите на системата са предназначени да реализират необходимостта на структурата от баланс, стабилност, цялост (по-точно целите за осигуряване на системния характер на организацията, която се характеризира преди всичко със структурата - набор от връзки между части на системата) и др.

От това следва, че целевата система на организацията е „системен конфигуратор“ – система, състояща се от подсистеми, представени от различни езици за описание, например 6% увеличение на производителността на труда за две години и укрепване на репутацията на пазара на опаковъчни услуги, съчетано с намаляване на цикъла на оборотния капитал.

Нека се опитаме да си представим модел на състава на системата от стратегически управленски цели, който след това ще трансформираме в структурен модел. Но първо е необходимо да се направят няколко забележки, ръководени от принципите на системния анализ.

Всяка дейност е целенасочена. Като правило една организация има няколко вида дейности, следователно може да има повече от една цел. Освен това разликата в целите води до различни дефиниции на едни и същи явления (дефинициите тук означават езиковия модел на дадена система). Горното показва, че целите на организацията могат да се намират в няколко пресичащи се равнини, а точката (или линията) на пресичането на тези равнини, според нас, като цяло ще отразява най-много местоположението на кумулативната (интегрална) цел на организацията.

Целта тук се разбира като „субективен образ (абстрактен модел) на несъществуващо, но желано състояние на средата, което би разрешило възникналия проблем“.

Ако сега този образ на желаното бъдеще се проектира върху околната среда, заобикаляща изследвания обект, тогава проекцията ще бъде набор от елементи на околната среда, чието използване на свойствата позволява да се постигне целта. Такава "сянка" на целта върху околната среда е средство за постигане на целта - система (набор от взаимосвързани елементи, изолирани от околната среда и взаимодействащи с нея като цяло).

Аргументирайки по подобен начин и въз основа на дадените по-рано дефиниции, е възможно да се изградят няколко подсистеми на различни езици на описание, характеризиращи разглежданата цел. Пример за такова описание (конфигуратор на цел) е показан на фиг.

Дърво на целите - какво е това и как да го изградим?

Ориз. 1.8. Структурата на системата от цели

Представената система от цели показва, че визията, мисията, целта, стратегията характеризират една и съща цел, като я разглеждат сякаш в различни равнини, като тези характеристики на целта заемат едно и също (горно) ниво на йерархията.

Като цяло фигурата илюстрира връзката между основните целеви характеристики на организацията и ни позволява да формулираме следните заключения.

Стратегията е система за постигане на целите на организацията.

Насоката на стратегията се определя от мисията, която е насочена към външната за организацията и вътре в организацията среда: към социалната структура и към структурата, която осигурява поддържането на системните свойства на организацията.

Стратегията лежи в същата равнина като оперативното управление на организацията, което се състои от елементи на външната среда и е лошо структурирано.

Целта на организацията е система, чиито подсистеми лежат в различни равнини, но са обединени от нея и чрез нея се осъществява комуникация между елементите на различни подсистеми.

Целите на организацията (както и на всяка система) се формират под влиянието на много фактори, както се вижда от фиг. 1.9.

Ориз. 1.9. Разпределение на факторите, влияещи върху формирането на целите

От фигурата, по-специално, следва, че целите могат да се различават:

По време на постижение и ориентация;

Според предметите целеполагане и ориентиране в пространството;

По отношение на обективността те могат да бъдат както обективни, подобни на свойствата на всяка система, така и субективни, подобни на образа, към който се стреми организацията.

Степента на постигане на целта се оценява по критериите, избрани за конкретно решение.

Трябва да се отбележи, че целите, за разлика от целите, се характеризират с яснота, измеримост, постижимост, корелирани с мисията и също така трябва да имат времева рамка за тяхното постигане.

Тези отличителни черти на целите се наричат ​​SMART характеристики. SMART е акроним за следните пет думи и понятия.

1. Конкретни – бъдете толкова ясни и точни, че няма място за погрешно тълкуване или множество тълкувания.

2. Измерими – измерете количествено всичко, което е възможно, предимно субективни очаквания, фиксирайки какъв може да бъде резултатът, ако целта бъде постигната.

3. Постижима – и шефът, и подчиненият трябва да са сигурни, че целта е постижима.

4. Свързани – корелират със стратегията, икономическите цели на организацията, интересите на изпълнителя.

5. Обвързан с времето - позволява дефиниране във времевата скала от времето на целта.

4.2 Решаване на проблеми във фирмата

Оказва се, че дори след завършването на успешни проекти, мениджърите на Toyota се чудеха: какво може да се направи по-добре?

Toyota вярва, че не можете да разрешите проблеми, докато не признаете, че съществуват. Тук има презумпция за несъвършенство. Идеалът е страхотен, но малките промени към по-добро са много по-реални, по-лесно е човек да си постави локална цел. Не 15% до края на тримесечието, а 1% до края на месеца. Предизвикателството е да се превърнат разговорите в действие, да се интегрира презумпцията за несъвършенство в начина на мислене и действие.

Новите служители участват активно в процеса на безкрайно усъвършенстване. В завода има работни групи, програма от писмени инициативи, екипи, които се занимават с настъпили проблеми. Но всичко се основава на две сурови реалности.

„На първо място, разбира се, трябва да произвеждаме две хиляди коли на ден. Затова ние не гласуваме за сглобяването на всяка кола, казва Гритън. „Не можете да спрете и да промените процеса на всеки няколко минути. Второ, има основно правило: постоянният стремеж към съвършенство не е въпрос на характер, национална култура или сила на волята. По-скоро е като конвейерна лента.

Новите служители първо трябва да разберат стандартите на компанията, да научат операциите и едва след това да предложат нещо ново. Ако не разбирате напълно естеството на работата, как можете да разберете, че вашето предложение е полезно?

4.2 Цели и перспективи на Toyota

На първо място, Toyota показа на света как се създават автомобили: малко хора са чували за технологичната система на Toyota Production System (TPS) преди нея, и по-специално нейният най-важен елемент - системата "точно навреме" - бяха описани в публикувана през 1991 г. книга Машината, която промени света.

Основният принцип на TPS е да елиминира загубата на ресурси и да поддържа постоянно високо качество чрез непрекъснато подобрение. Точно навреме е само един елемент от цялостна програма за премахване на ненужната работа и загуба на ресурси. След това системата TPS беше внедрена в много други сектори на световната индустрия.

Докато американските и европейските автомобилни компании подобряваха своите модели, купувачите бързо осъзнаха предимството на надеждните японски автомобили и ги предпочетоха. Когато Америка и Европа наложиха търговски бариери в отговор на разпространението на японски превозни средства, японските компании започнаха да строят фабрики на европейска и американска територия. Въпреки че Toyota се разраства по-бавно на световния пазар от Nissan или Honda, наличието на превъзходен метод за управление на производството й даде значително предимство по време на навлизането на световния пазар.

Много организации се опитаха да овладеят и приложат методите, които Toyota превърна в рутина, наука, начин на мислене и съществуване. Тези компании включват GM, Ford и Chrysler.

След това всички големи трима започнаха да модернизират производството си: през последните десет години GM и Crysler намалиха времето за сглобяване на автомобил с 30%. Но те все още изостават много от Toyota. Никъде това не се разбира по-ясно, отколкото в GM. „Направихме огромна крачка напред“, казва Дан Флорез, говорител на General Motors. — Трансформирането на компания с такъв размер не е лесна задача, не може да бъде решена за една нощ. Но се случи културен катаклизъм и промяната е в разгара си."

Това, което се случва всеки ден в Toyota, може да се научи и научи. Но това не е гол, защото целта предполага крайна точка, а тук не е. Това не може да се приложи, защото не е списък с иновации. Това е различен светоглед. Не можете да загубите интерес към него, да свиете рамене и да се отдръпнете, както е невъзможно да загубите интерес към бъдещето си.

В Toyota свършването на работата и подобряването на качеството на работата се превръщат в едно.

Поглеждайки към новия век, повечето експерти констатират промяната в баланса на силите в световната автомобилна индустрия в полза на японските компании и затова препоръчват използването на японския опит в организирането на производството и управлението, когато е възможно. Японската автомобилна индустрия е водеща в света по ниски производствени разходи.

Мисията на компанията е да отговори на нуждите на потребителите, като елиминира трите основни бариери за подобряване на ефективността на производството: отпадъци, отклонение от стандарта и липса на гъвкавост.

Таичи Оно, основателят на Lean Manufacturing и изпълнителен вицепрезидент на Toyota Motor от 1975 г., формулира основните принципи на производствената система на Toyota, на които тя стои и до днес.

1. Произвеждайте само това, от което имате нужда, и само когато имате нужда от него. Правилото важи за резервните части, за организацията, за характеристиките на продукта. Всичко останало е отпадъци.

2. Когато възникне грешка, трябва незабавно да откриете нейната причина, да я отстраните и да предотвратите възникването й в бъдеще. Цел: без грешки.

3. Всички служители и доставчици трябва непрекъснато да подобряват качеството на продуктите и да подобряват производствения процес. 16

Ръководството на японските компании се фокусира върху създаването на глобални производствени системи, за които се смята, че са по-стабилни, отколкото в отделните страни, и по-малко податливи на политически и икономически сътресения, които могат да възникнат в една държава. Предвижда се намаляване на доставчиците, като се фокусира върху тези, които предоставят световни стандарти, базирани на най-новите технологии. Междурегионалното сътрудничество в производството на компоненти, според японските икономисти, ще намали производствените разходи, ще използва по-добре конкурентния лост. Целта е да се създаде световна система за доставка точно навреме, която е доказала своята ефективност в Япония, но ще бъде ново, по-високо и по-сложно ниво.

Заключение

Важна задача на мениджмънта е да установи баланс на интересите на различни социални институции и групи от хора, които се интересуват от функционирането на организацията и оказват влияние върху същността, съдържанието и посоката на нейното функциониране. Балансът на интересите определя къде ще се движи организацията, нейната целева ориентация под формата на мисия и цели.

Дефинирането на мисията и целите на организацията, разглеждани като един от процесите на стратегическото управление, се състои от три процеса, всеки от които изисква много и изключително отговорна работа. Първият процес се състои във формирането на мисията на фирмата, която в концентриран вид изразява смисъла на съществуването на фирмата, нейната цел. Мисията придава на организацията оригиналност, изпълва работата на хората със специално значение. Следва подпроцесът на поставяне на дългосрочни цели. И тази част от стратегическото управление завършва с подпроцеса на поставяне на краткосрочни цели. Формирането на мисията и установяването на целите на компанията водят до това, че става ясно защо компанията работи и към какво се стреми.

В основата на успеха на Toyota се крие в перфектното управление на производството и качествената работа по създаването на нови модели, което ни позволява да предлагаме на потребителите нови серии на всеки две години. Компанията произвежда 60 основни модела за Япония и много варианти за външни пазари, като степента на унификация е много висока - Toyota много успешно използва компоненти и възли от стари в нови модели.

Създадено в Toyota Motor Company под ръководството на Тайчи Оно, Производството точно навреме включва елиминиране на дейности, които не генерират приходи, и преминаване към „чисто производство“, което е достатъчно гъвкаво, за да посрещне различни изисквания на клиентите.

Един от принципите на японския мениджмънт е пълен контрол на качеството (TQC), който първоначално набляга на управлението на процеса на осигуряване на качеството. Впоследствие тя се разви в система, обхващаща всички аспекти на управлението.

Задачата на висшия мениджмънт е да анализира текущото състояние на компанията на пазара и да определи приоритети за политики за подобряване на качеството, разходите и доставките.

Служителите трябва да разберат начина на мислене и операциите на Toyota и след това да се включат в процеса на непрекъснато самоусъвършенстване и управление на компанията.

Библиография

1. Акмаева Р. И. Статистическо планиране и статистическо управление: учебник / Р.И. Акмаева; ASTU. - М.: Финанси и статистика, 2007. - 208с.

2. Баринов В. А. Статистически мениджмънт: учебник по специалностите "Мениджмънт" на организацията, "управление при кризи" и други икономически специалности / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 285 с.

3. Вачугов Д.Д. Основи на мениджмънта: учебник за студенти, обучаващи се в икономически специалности в направление „Мениджмънт” / изд. Д.Д. Вачугова. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М .: Висше училище, 2005. - 376 с.

4. Vikhansky O.S. Мениджмънт: учебник за студенти от учебни заведения / О.С. Вихански. - М .: Икономист, 2005. - 426 с.

5. Vikhansky O.S. Стратегическо управление: учеб. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни — М.: Гардарика, 1998. — 296с.

6. Дрогомирецки И.Н. Стратегическо планиране: учебник / И.И. Дрогомирецки, G.A. Маховикова, Е.Л. Кантор. – СПб.: Вектор, 2006. – 146 с.

7. Лафта Ж.К. Мениджмънт: учебник за икономически специални университети / Ж.К. Лафта. — М.: Кнорус, 2002. — 262 с.

8. Lipsits I.V. Тайните на опитния лидер. / И.В. Липсиц - М .: Прогрес, 2003. - 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегическо планиране в предприятието: учебник за университети / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейников. — М.: Преди, 2001. — 267 с.

10. Мескон М. Основи на управлението: Пер. от английски/М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедурн. - М .: Дело, 2000. - 701с.

11. Райченко A. V. Общо управление: учебник за студенти от образователни институции, записани в програмата MBA / A.V. Райченко - Институт по икономика и финанси "Синергия", - М .: ИНФРА - М, 2005. - 384.

12. Сантилайнен Т. Управление по резултати: пер. от финландски / Т. Сантилайнен, Е. Вутинайнен, П. Поренма; изд. Я.А.

Създаване на дърво от целите на проекта

Лейман. — М.: Прогрес, 2001. — 320-те.

13. Fatkhutdinov R. A. Разработване на управленско решение: учебно практическо ръководство. - М .: ЗАО "Бизнес училище", Intel - Синтез, 1997.

14. Хауърд Кен Принципи на управление. Управление в системата на цивилизованото предприемачество: учебник / К. Хауърд, Е. Коротков. - М .: ИНФРА - М, 1996. - 224 с.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Приложение 1

Процес на организационно стратегическо планиране

Приложение 1.2

Видове ценностни ориентации на организацията

Ценностни ориентации	Общи дескриптори	Видове предпочитания за цели
Теоретичен	Вярно; знания; рационално мислене.	Дългосрочни изследвания и разработки.
Икономически	Практичност; полезност; натрупване на богатство.	Растеж, рентабилност и резултати.
Политически	Мощност; призвание.	Общ капитал, продажби; количество работници
Социални	Добри човешки отношения; прикачен файл; липса на конфликт.	Социална отговорност по отношение на печалбата; непряка конкуренция; благоприятна атмосфера в организацията.
естетичен	Художествена хармония; композиция, форма и симетрия.	Дизайн на продукта, качество и привлекателност (дори с цената на печалба)
религиозен	Съгласие във Вселената.	Етика; морални проблеми.

Страници:← предишни1234